数字化高管的四种画像.pdf

1、数字化高管的四种画像法比安雷克 亚历山大弗利亚斯特过去 20 年中，数字技术已经改变了产品、服务乃至整个商业模式。各公司也纷纷开始实施数字化转型。在大多数情况下，领导数字化项目的高管是首席数字官。他们向组织内外的利益相关者大力宣传公司的数字化工作，并引导管理层和员工完成整个变革过程。为诠释这一重要角色，我们收集并分析了德国、奥地利和瑞士制造型企业中211 位数字领导者的数据，探索成功首席数字官的特征及成功条件。我们发现，有四类高效的首席数字官，各自在不同的数字化转型环境中表现出不同程度的成功。他们分别是社交与催化大师、内部专家、创新传播者和破冰独行侠。第一类：社交与催化大师他们通过支持他人的创

2、新并营造能培养创造力的工作环境来领导数字化转型，在公司内部拥有多样化的人际关系网，具备强大的人际交往能力。他们并不是亲自完成数字化创新，而是帮助公司挖掘员工和管理人员的创意，并推动其实施。第二类：内部专家内部专家也具备强大的人际关系技巧，他们的人脉主要是在公司内部。不过，此类首席数字官还掌握着深厚的战略业务知识和 IT 知识。他们或亲自开展创新，或为其他创新者提供建议和指导。第三类：创新传播者创新传播者通过自己直接参与创新举措和项目来推动数字化。他们缺乏强大的技术背景，但深谙商业和经济学知识。在四类首席数字宫中，他们的外部人脉最庞大。第四类：破冰独行侠此类首席数字官在数字技术方面堪称顶级高手，

3、往往直接参与重要的创新项目。不过，他们的社交意识、人际影响力和人脉经营能力都比较差。研究发现，社交与催化大师和内部专家能在多种不同的组织环境中发挥效力。唯一有可能不利于社交与催化大师的情境，就是在面对来自外部竞争对手高压的同时，享有的战略决策权限过低。若想让创新传播者和破冰独行侠发挥效力，组织就必须赋予他们决策权，让他们参与制定战略。这两类首席数字官都通过亲力亲为来推动数字化创新，不过他们之间有一个关键区别：创新传播者可以在低压环境中发挥效力，而破冰独行侠能够在公司面对外部高压的情况下，强势推进數字化转型。法比安雷克亚历山大弗利亚斯特（Alexander Fliaster）成功的首席数字官有四

4、种类型，他们在不同环境中有各自的优势和贡献。过去 20 年中，数字技术已经改变了产品、服务乃至整个商业模式，包括.客户价值主张和价值创造过程。在许多情况下，为了实施新的数字化战略，商业生态系统也有必要发生转变，因此公司内部以及同外部团体之间的协调合作，就成为一种强烈需求。于是，公司开始探讨数字化高管的角色、职责、态度和技能，以及促使数字化转型成功的关键因素。在大多数情况下，领导数字化项目的高管是首席数字官（chief digitalomcer，CDO）。他们的主要职责是推动数字化转型，向组织内外的利益相关者大力宣传公司的数字化工作，并引导管理层和员工完成整个变革过程，从而发挥首席转型官（tra

5、nsformers in chief）的作用。学者们指出，担任这一角色的，必须是能够将技术同市场、组织商业模式和文化对接的多面手型领导者。他们认为，这一角色最关键的就是指引方向，也就是设定数字化转型的愿景和目标。为诠释这一重要角色，我们收集并分析了德国、奥地利和瑞士制造型企业中211 位数字领导者的数据，探索成功首席数字官的特征及成功条件（参见副栏“研究简介”）。我们探讨的部分问题如下：首席数字官如何发挥数字化创新者的作用，并支持其他创新者？为实施数字化转型，他们在公司内外建立的关系网包括哪些人？他们会利用哪些技能和专业知识？研究简介我们以问卷调查的形式，从德国、奥地利和瑞士制造型企业的数字化

6、高管那里收集了涵盖各类信息的数据，包括受访者的个人背景、技能、人脉、行为和工作环境。在定义数字化高管时，我们更侧重于参考他们承担的任务而不是头衔，将研究对象确定为负责数字化转型的高管。与当前的其他研究类似，我们笼统地使用“首席数字官”一词来称呼这些高管，将高层团队成员（包括CEO）及其直接下属都纳入考虑范围。我们还请这些数字化高管提供各自公司的背景信息，并评估数字化转型成功与否。最终，我们从不同规模的公司（大部分是大中型企业，员工人数在 1005，000 名之间）和各类制造行业中，收集到 21 1 位首席数字官的数据。在这些人当中，有 97 位高管符合我们为高效首席数字官设定的标准，本文对四类

7、数字化高管的研究即以他们为基础。在开展此项研究时，我们采用了一种比较新的研究方法，即所谓的模糊集定性比较分析（fuzzy-setqualitativecomparative analysis）。这种方法的主要优点是，它能帮助我们解析由管理者技能和专业背景等各项因素构成的复杂组合，而不是分别研究单项因素的孤立影响。应用这种方法，我们能够为活跃在不同工作环境和组织环境中的数字化高管，描绘出更全面因而也更符合实际的形象。在不同的具体环境中，哪一类首席数字官最适合发挥自身优势？商业组织中的四类高效数字化高管我们发现，有四类高效的首席数字官，各自在不同的数字化转型环境中发挥着独特的领导作用，并表现出不同

8、程度的成功。他们分别是社交与催化大师（Networker&Catalyzer）、内部专家（Insider Expert）、创新传播者（Innovation Evangelist）和破冰独行侠（Lone Icebreaker）。（参见副栏“成功数字化高管的四种形象”）第一类：社交与催化大师我们发现的第一类成功首席数字官是社交与催化大师。他们有三个主要特征。第一，他们通过支持他人的创新并营造能培养创造力的工作环境来领导数字化转型。第二，他们在公司内部拥有多样化的人际关系网，高层团队、中层管理人员和普通员工都是他们沟通接触的对象。大约 70%的社交与催化大师还在公司外部广泛结交各类人士，如客户、供应

9、商和咨询顾问。第三，他们具备强大的人际交往能力，待人诚恳真挚，能理解他人的行为和动机，并影响和激励他人。社交与催化大师对数字化转型的贡献，体现在帮助创新者和项目团队克服内部障碍，向公司中的其他决策者主张自己的理念，并为数字化项目的开发和实施争取资源。他们并不是亲自完成数字化创新，而是帮助公司挖掘员工和管理人员的创意，并推动其实施。第二类：内部专家同社交与催化大师类似，内部专家也具备强大的人际关系技巧，并在公司中拥有广泛而多样化的人脉。不过，此类首席数字官还掌握着深厚的战略业务知识和 IT 知识。他们的高端能力和专业知识体现为，在这一类型的数字化高管中，拥有博士学位的人超过 19%。與其他三类数

10、字化高管相比，此类首席数字官在当前公司的平均任期最长（长达 16 年，相比之下，创新传播者的平均任期只有 9 年），而为其他雇主和行业工作的时间最短。因此，他们的人际网络主要限于组织内部也就不足为奇了。内部专家就是美国社会学家阿尔文古尔德纳（Alvin Gouldner）描述的那种“本地人”（local）高度忠诚于雇主组织，倾向于参考内部群体的意见。内部专家凭借广受认可的专业知识，运用自己在公司中完善的非正式人脉和强大的人际交往技能，或亲自开展创新，或为其他创新者提供建议和指导。内部专家可以为员工和管理层讲解尖端数字技术在商业环境中的功能和应用，从而减少因缺乏相关知识而产生的疑虑，并推动这些技

11、术在公司上下得到采用和传播。第三类：创新传播者跟社交与催化大师、内部专家不同的是，创新传播者通过自己直接参与创新举措和项目来推动数字化。此类首席数字官为数字化转型出力的方式是充当把关人从外部引入新理念，挑战固有视角和思维框架，并重新定义公司愿景及其基本商业逻辑。创意的灵感，往往来源于将不同专业领域的知识以别出心裁的方式加以组合。在创新传播者的职业生涯中，约有 58%的时间是在与其他公司合作，47%的时间身处其他行业。因此，他们完全有实力去应对数字化转型中的创新挑战。创新传播者缺乏强大的技术背景，但深谙商业和经济学知识他们中有 80%攻读的是工商管理和经济学专业，这一比例在所有类型中是最高的。与

12、其他三类首席数字官相比，他们在职业生涯中从事财务或营销和销售类工作的时间要长得多。得益于出色的人际交往技能，创新传播者在公司外拥有形形色色的支持者和创意提供者。在四类首席数字官中，他们的外部人脉最庞大，因此能广泛吸纳重组各种不同的理念、经验和解决方案，最有力地推动数字化创新。第四类：破冰独行侠多达 72%的破冰独行侠是工程和科学专业出身。平均而言，他们的职业生涯有 47%的时间浸淫在 IT 和基础设施领域，25%在研发领域，22%在运营领域。换言之，此类首席数字官是玩转比特和字节的极客型高管，在数字技术方面堪称顶级高手。因此，破冰独行侠往往直接参与重要的创新项目，并在大型数字化举措中发挥核心作

13、用。不过，破冰独行侠的社交意识、人际影响力和人脉经营能力都比较差。虽然他们在公司中的平均供职时间长达 11 年，但并没有在公司内部建立完善的非正式关系网（“独行侠”之名即源于此）。缺少内部支持，是他们同内部专家、社交与催化大师之间的一个根本区别。由于缺乏成熟的人际交往技能，破冰独行侠往往会采用其他方法来推动数字化转型。此类首席数字官充当着创新和公司创造力引擎的捍卫者。他们设计具体而有价值的解决方案，努力敦促他人实现目标，从而为数字化转型做出贡献。不同环境中的效力我们推测，这四类成功的首席数字官可能会在不同的组织环境中备显身手。为证实这一假设，我们设定了两项标准：第一，我们考虑了公司及其数字化高

14、管当前实施数字化转型所承受的外部压力。这一指标反映的是，老牌企业和市场新军推出的具有竞争力的数字产品，会对公司的市场地位构成何种程度的挑战。第二，我们还考虑到首席数字官的决策权限他们对公司事务的影响与控制程度。我们将这两项标准结合起来，设计了一个包含四种不同情景的矩阵。（参见副栏“不同工作环境与外部环境中的高效数字化高管”）我们发现，社交与催化大师和内部专家能在多种不同的组织环境中发挥效力。唯一有可能不利于社交与催化大师的情境，就是在面对来自外部竞争对手高压的同时，享有的战略决策权限过低。在图中所示的其他三种环境中，他们能凭借自己的主要优势，即高超的人际关系技能、发达的内部人脉和多样化的外部人

15、脉，为数字化创新者提供强有力的支持，并推动数字化转型。内部专家并不需要对公司的核心战略决策发挥影响力。他们具备宝贵的战略性业务知识和 IT 知识，因此无论是在高压还是低压环境中，都能为数字化转型贡献良多。当面对巨大的竞争压力时，他们会采取更加积极主动的做法，亲自披挂上阵实施创新项目，而不是仅仅为他人提供建议和支持。若想让创新传播者和破冰独行侠发挥效力，组织就必须赋予他们决策权，让他们参与制定战略。这两类首席数字官都通过亲力亲为来推动数字化创新：他们亲自参与创新项目，并为公司的数字化转型设定节奏和方向。为了获得成功，他们必须担任掌握影响力、控制力和实权的高层领导职位。不过，这两类首席数字官之间有

16、一个关键区别。创新传播者可以在低压环境中发挥效力。他们设计并实施具有前瞻性变革性质的数字化创新，倡导创新理念，并为组织引入新的思维框架。相反，破冰独行侠能够在公司面对外部高压、迫切希望做出应对的情况下获得成功。作为具备高端战略业务知识和 IT 知识的实干型创新者，此类首席数字官很可能成为铁面无私的危机管理者，不顾员工的感受和担忧，强势推进数字化转型。要情境适应者，不要超级英雄人们常常将新型数字化高管刻画成无所不能的超级英雄，但我们发现，有些细致入微的洞见能更恰当地解读这一关键岗位。我们的数据证实，对数字化转型而言，权变法或情境法依然有效。领导者的技能和行动能够发挥至关重要的作用，但具体取决于他

17、们所处的环境（例如面对不同程度的竞争压力）。条条大路通罗马也就是说，通向数字化转型的成功之路也有无数条。我们发现了四种各具特色的形象，或者说四种由技能、行为和人脉等因素构成，能够造就数字化高绩效的要素集合。任命一位万事通做首席数字官既不现实也不会有效。一些领导方法从长期来看可能要遭遇风险，对此我们一定要心中有数。例如，在竞争压力大的时期，破冰独行侠可以成为高效的危机管理者，但他们人际交往技能较差，与他人互动太少，在公司内部人脉有限，因此他们的贡献能否持续就成了问题。所以，应该将数字化高管担任首席转型官时的活动纳入变革管理的大背景中来研究，从而为实践提供更多的指导。我们希望，这些研究结果能帮助公司发现自己需要哪一类首席数字官，并帮助首席数字官更有效地推进数字化转型。本文以及未来的研究，將帮助公司及其领导者成功应对当今最强大也最激动人心的挑战之一业务数字化。翻译：陈媛熙