民营建筑企业集团化下的财务管控对策分析.pdf

1、民营建筑企业集团化下的财务管控对策分析陈叶钧关键词：民营建筑企业集团化财务管控随着新时代发展，民营企业生存环境发生巨变，民营企业财务管理环境等受到巨大影响，为适应新形势的要求，提升民营企业财务管理十分迫切。建筑业是国民经济支柱性产业，面对建筑企业规模不断壮大，只有加强企业内部管控力，才能迎接激烈的竞争挑战。财务管理在企业管理中扮演着重要角色，目前我国有关建筑企业集团财务管控研究不够完善，建筑企业集团迫切需要健全的财务管控体系支撑。本文分析民营企业财务管理中存在的问题，针对民营企业集团化财务管理现状，提出加强民营建筑企业财务管控的对策。一、民营建筑企业财务管控中的问题建筑业是市场化程度高的重点行

2、业，建筑企业集团主要是从事以建筑，装饰等为对象的经济组织，建筑项目经营具有自身特点，建筑企业生产控制复杂，异地经营导致出现大量分公司，使得建筑企业集团宏观管控难度加大，建筑施工企业竞争激烈，建筑行业仍面临“僧多粥少”的局面。当前民营企业集团化财务管理中存在子公司财务信息不独立，财务资金不集中管理，内部审计体制不完善等问题。制约了民营建筑企业的持续快速发展。集团下属子公司为独立法人实体，有各自独立的法人治理机构，子公司财务人员工作接受集团公司管理。由于集团公司与子公司具有不同的管理地位，导致子公司财务人员无法实现独立性，当出现子公司利益与集团公司利益冲突，财务人员面临执行压力，难以保证财务信息独

3、立性，造成子公司财务信息不独立。集团公司下子公司通常有独立财务资金管理办法，是子公司为维持生产经营需要制定，集团公司可规定资金的用途，但资金分散难以统一调配使用，集团内部资金存在配置不平衡问题，反映在集团公司合并报表中，表现为负债方有大量的银行贷款。集团公司未建立完善的执行政策，导致集团公司不能对子公司运营情况全程监管，不能对子公司定期财务审查，不能对子公司进行有效监督，影响集团企业的收益，内部审计包括集团公司内部约束及子公司内部治理，集团下属公司间经济业务发展不利，形成集团企业财务管理监控盲区。集团下属子公司根据自身财务目标制定考核体系，由于子公司经营管理能力不同，有不同的财务管理经验，导致

4、集团下子公司财务考核监督评估报告体系不完整，不利于集团化企业整体差错率标准口径制定，对集团企业财务考核体系产生不利影响。集团财务管控思路是协助制定长期发展战略，组织公司制定年度经营计划，根据目标编制集团及部门的年度全面预算，要求按月编制，结合 OA 办公系统部门按月度经营计划提请下月资金计划，业务部门发起日常 OA 审批流程，通过年度经营计划制定预算，控制月度资金计划，由控制日常业务到全年目标，形成财务管控循环。二、民营建筑企业集团化财务管控方案（一）建立集团管控思路H 集团前身为 6 家分散实体企业，从事建筑设计、工程施工、工业地产及劳务服务业，历经多年发展集团初步形成建筑及工业地产为主线的

5、上下游产业链模式，集团面临的主要能问题是不能统筹各項产业发展，资金分散在子公司，导致企业面临较大的经营风险，股东意识到分散管理模式无法支撑产业规模快速发展，必须建立统一管理平台加强管控。集团化管控路径为建立适应企业的集团组织架构，开展全面预算与绩效考核，实现集权为主、分权为辅的新型财务管控体系。根据集团的战略定位及实际发展情况，以企业的决策层为核心，成立人力资源中心、经营管理中心、质量安全中心、材料成本中心、财务管控中心。各中心在核心决策层的领导下开展工作，实行信息共享、资源共享，共同实现集团管理目标。集团公司财务管控建设根据集团发展战略制定财务发展战略，建立财务信息部门，提升对子公司监督能力

6、，建立财务管理制度体系，包括全面预算，税务风险等方面的制度，注重人才培养。集团财务管控概括为统一机构，统一人员，统一核算与资金，下属企业财务部门由集团财务总监领导，集团财务人员由集团财务部派驻管理，制定集团统一财务管控制度体系，建立统一财务核算平台。集团所有资金由集团资金统一管理，各子公司独立核算。集团财务管理以资金为重点，做好资金同行筹措，提高资金使用率。将税务筹划作为集团财务管控重要工作内容。全面预算管理是实施财务管理的核心工具，是实现经营计划的基础手段，做好集团公司部门月度资金计划，保证资金平衡安全。（二）民营企业集团管控的实施集团总部对下属各子、分公司的所有重大问题的决策与处理保持高度

7、集权，以垂直管理方式，负责重大事项的决策和实施工作，但对各子、分公司的日常经营活动在预算范围内赋予较大的自主权。通过全面预算管理为切入点，根据公司的行业特性以及集团制定的发展战略，全面预算管理从生产计划开始，对采购、投资、工程建设、资金安排等各方面编制年度预算，并协调多个部门分析讨论，最终形成年度全面预算报告，报高层年度会议通过。年度预算编制完成后，将目标分解到各子、分公司，并制定目标责任书，形成绩效考核方案。以财务管理制度为基础，以软件为媒介，定制适合企业实际运作的财务管理系统。通过资金集中管理，实行收支两条线，最大限度保障对资金的统筹安排和有效监控。完善企业内部绩效评价模式，提升企业内部运

8、营效率。对分布在各地的子、分公司明确权、责、利，以收款、产值、业务、利润及管理体系为五维度评价模式，综合考虑各公司的具体情况，以提高各公司的积极性。建立健全审计制度，做好企业内部审计工作。对于一个上规模的企业，要求内部审计做好转型工作，把审计的重点转向对内控制度和经营风险的评估以及风险防范上，为企业规避风险、提高效益，提升企业综合竞争力发挥作用。集团实施集团化管控后，企业投资领域继续拓展，产值比例不断扩大。集团发展离不开国家政策，如何依据国家宏观产业政策制定发展战略，决定集团的健康发展，集团战略持续改进是实现管控目标的前提。集团工作重点是强化企业信息化，流程是否高效取决于信息化程度。集团将从客户关系，成本动态管理等方面，打造企业全方位信息共享平台，提升企业管理水平。联系集团部门的重要环节是职业经理人，要健全职业经理人体系，促进集团产业良性发展。民营企业集团管控是持续改进的过程，设计适合企业管控措施有利于保障企业健康发展。集团通过探索建立适合自身需求的管控体系，随着持续改进必然为产业发展壮大助力。参考文献1罗爱华.建筑施工企业集团财务管控探析J.财经界，2010（05）：111-112+114.2李静.国有大型建筑施工企业集团财务集中管控探索D.西南财经大学，2010.