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1、浅析燃气企业并购整合的相关问题帅志峰摘要：近年来我国加大了对节能环保政策的实施力度，“蓝天保卫战”的实施使社会各界对环境的要求越来越高，天然气作为一种清洁的能源逐渐受到各行各业的高度关注。在新时期企业实现资源整合、加快转型升级已经成为促进企业全面发展的必由之路。我国燃气企业通过并购整合，可以加快企业转型升级成为大型燃气企业，快速进入区域性燃气市场，能够充分利用原有企业的资源提升企业核心竞争力，能够有效降低企业的竞争成本和壁垒，全面缩短企业在发展中转型的时间成本。由此可见，加快燃气企业的并购整合步伐是促进燃气企业全面发展的基础和重要保障。本文将就我国燃气企业并购整合的相关问题进行探讨，为燃气企业

2、并购整合战略提供有借鉴的参考。关键词：燃气企业;并购整合;相关问题;应对措施近年来人们对清洁能源的开发与需求越来越高，天然气作为重要的清洁能源，在构建和谐生态环境战略发展导向影响下已经深入人心，实现自然环境保护和经济的协调发展，已经成为当今时代发展的主旋律。在新时期，进一步强化能源企业的生产转型，实现其可持续发展已经成为重要的战略发展方向。据相关资料统计显示：2012 年我国天然气进口比重为 12.2%，发展到 2017 年已经提升到 36.8%，由于我国石油和天然气所占据的总量不足世界能源储量的 3%，我国在未来的发展中每年都会以 15%的速度递增天然气能源的进口量。因此，鉴于目前我国能源明

3、显不足的现狀，实现天然气能源企业的资源整合、从根本上转变能源发展的方式、切实保障我国能源需求，这已经成为促进我国燃气企业并购的基本条件。一、企业并购的战略动因分析（一）实现企业未来战略发展规划企业通过并购的方式实现了对目标企业的所有权和控制权，一方面，企业通过并购获得了目标企业的一些显性资源，例如：目标企业已经开拓的成熟市场、目标企业的资产和技术;另一方面，企业通过并购的方式还能够获得目标企业的隐性资源，例如：目标企业中独具特色传承已久的企业文化、目标企业的品牌价值、目标企业科学而高效的管理方式。获得这些资源能够帮助企业尽快提升核心竞争力，获得竞争优势，实现战略发展目标奠定坚实的基础。（二）实

4、现企业的品牌经营战略发展规划并购是帮助企业在经营过程中实现其品牌战略的一种重要手段。企业通过并购，一方面，能够通过相对较低的成本赢得被并购企业的品牌价值;另一方面能够全面提升并购双方企业的品牌知名度、在市场中的影响力，企业品牌价值的实现能够帮助企业赢得更多的超额利润。（三）占领新的市场领域、提升市场份额、提升企业的战略地位在企业的不断经营发展过程中，通过并购的方式能够使企业迅速进入新的领域、核心的行业，帮助企业在新市场实现多元化的经营方式。例如：通过横向并购的方式，并购企业能够较为容易地进入到被并购企业所在地区的市场氛围中，这为企业进入新市场降低了障碍，减少了企业在新市场中的摩擦成本和交易费用

5、;其通过纵向并购的方式拓展了产业链，最大限度的减少了供应商、客户对企业发展带来的威胁。促进企业实现并购整合的财务动因主要是：企业通过并购能够实现规模经济，有效降低企业成本;企业通过并购能够直接增加市场占有率，提升销售收入;企业通过并购的方式能够实现合理的税务规划，帮助企业达到合理避税的目的。二、燃气企业并购整合相关问题分析（一）燃气企业并购整合的现状与问题1.燃气企业内外部环境分析第一，外部环境。国家发改委是城市燃气行业的上级主管部门，其主要负责研究制定能源行业的中长期发展规划和政策法规，主要是针对天然气、煤炭和石油等能源行业。目前我国天然气各地区门站的最高价格主要是由发改委制定和调整，通过门

6、站经过铺设管道输送到各城市后，再由省物价局制定出相应的天然气终端零售价格。随着我国经济发展进入新常态，在我国一些能源相对匮乏地区主要的能源消耗为煤炭，并且均为外部调入。然而大量的煤炭消耗加剧了交通运输的负担，并且煤炭的大量使用造成了能源利用率低下的问题，长此下去将带来巨大的环境污染。随着全国经济的快速发展，天然气行业所涉及的技术也在不断的更新。第二，行业内部环境。每一个行业都是由大量生产相互替代的产品或服务的公司构成的。一般情况下，行业中的大量资源都可以由公司来充分利用，从而形成公司的核心竞争力。通常燃气行业潜在盈利能力主要是有如下 5 种竞争力量来共同影响和决定：新进入燃气行业的竞争对手带来

7、的威胁、上游供应商的议价能力提升、下游燃气用户的议价能力提升、替代品能源带来的冲击、存在于同业竞争者之间的激烈竞争的程度。2.燃气企业并购整合的现状以某燃气公司并购为例分析第一，某燃气公司基本情况介绍某燃气公司成立至今，经过三十多年的发展，主要经营天然气销售业务，通过股权并购，参股两家省会城市燃气公司，并控股 6 家县级燃气子公司，垄断经营天然气市场;另外还有房地产开发、燃气工程安装、物业管理等业务。2018 年，该燃气公司实现总产值数十亿元，利税总额数亿元，发展势头蒸蒸日上;形成了以城市燃气投资、能源服务、工程建设、地产开发、金融投资、物业管理、PPP 城市综合管廊、分布式能源等为一体的多元

8、化产业格局。第二，某燃气公司并购整合的战略动因及现状该燃气公司在企业并购中首先考虑的是投资环境问题，良好的投资环境直接决定着企业投资经济效益。然而影响投资环境的因素较多，也较为复杂，例如：自然资源因素、地方区域经济发展状况、所属地区的文化环境、国家政治法律规定等。某燃气公司自成立以来，起初只在省会城市等地区经营液化石油气，通过多年的不懈努力和发展，该公司拥有超前的战略规划、先进的经营理念、深厚的技术实力，逐渐发展成为该地区一家规模较大的城市燃气投资运营商。由于国际国内液化天然气价格的大幅下降，公司旗下全部经营管道燃气的子公司受到了液化天然气的价格和新商业模式的冲击，营业收入和经营利润均出现了一

9、定幅度的下滑。（二）燃气企业并购的动因1.实现集团多元化发展战略的需要所谓多元化经营发展主要是指并不单一的从事某一种产品的经营、并没有局限于一个产业链，而是使企业拥有多款跨行业产品和跨行业产业链的经营模式。随着国内外市场竞争环境的不断激烈，燃气企业的核心竞争力相对减弱，这就要求燃气企业不应局限于单一产品的经营，而应该更倾向于实现多元化经营的模式。作为燃气企业的高层管理者认为不应将企业的资源集中在某一方面，为了有效降低企业在运营过程中出现的风险，燃气企业应寻找与公司产品不同的多元化发展战略，虽然这种投资彼此之间不相关的业务并没有为企业的协同作用提供过多的支持和帮助，但是燃气企业会由于实现了多元化

10、经营与发展、良好的运作等从中获利。从另一层面来讲，并不是意味着企业多元化经营的产品越多，运营风险就越低，企业实施多元化战略发展，有利于今后向着社会发展前景良好的新兴行业发展，燃气企业在立足于自身经营范畴的前提下，决定是否加入到新兴行业中，从而发挥企业现有的核心竞争力。燃气企业实现并购是完成多元化经营战略的必然选择，不仅能够节约大量的人力、物力、财力投入，同时还能节省时间成本后的机会成本。燃气企业可以利用自身的优势向化工业务方向发展，拓展业务范围，在有效降低经营风险的同时促进自身业务的发展。燃气公司通过合理的多元化经营和并购，一方面能够提高企业自身的偿债能力、降低并购引发的现金流波动，同时还能够

11、帮助燃气企业实现跨境经营，以较低的成本进入到新兴的市场和行业领域中，同時还能够对企业内部的组织资本和无形资产进行有效的保护，抑制企业管理层和员工分散带来的人力资本风险。2.重构产业价值的需要随着全球经济格局的变化，主要是以虚拟泡沫经济为主，一些传统的行业已经被人们淡忘，但是当这些泡沫经济出现危机时，人们会立刻想起传统行业的优势。对于燃气企业而言，当企业出现经营困境时，单一的产品和产业链经营有可能会导致经营风险的出现，为了寻求新的利润增长点，燃气企业要进入到与自身经营范围不同的行业中，从而实现产业价值的重构。一直以来，我国燃气企业始终坚持创造实业价值的理念，对社会和国家承担着最大的责任，我国燃气

12、企业用自身的实际行动对经济社会产生着影响，通过自身产业链的优势为广大人民群众提供了更为便捷的服务，为社会创造了不可或缺的价值。因此，燃气企业应立足自身发展，坚持企业的理念，扎扎实实做好企业的发展工作，在经济低迷时期和逆境中展现出自己不凡的生命力，这也是燃气企业进行并购整合的重要动力。（三）燃气企业并购目标的评估与效应1.对企业并购目标的评估与效应评估分析第一，对企业文化的评估。企业文化是企业经过长期积累以后形成的一种惯例和良好的氛围，燃气企业在进行并购整合时必须重点对这一因素进行充分考虑。选择与本企业企业文化有所差异的目标企业进行并购，更有利于自己本企业企业文化的更新，但是要在整合方面付出更多

13、的努力和辛苦。第二，对目标公司员工的评估。人力资源是促进企业发展的重要资源之一，拥有一支高素质的员工队伍能够减少企业所承担的培训成本，并最大限度地提升企业效率，因此，对企业并购目标进行评估时，员工因素也是评估要素的重要组成部分。第三，目标公司资产的评估。燃气企业属于能源企业，并且是典型的重资产行业，需要在经营过程中投入大量的资金购买原材料、铺设管道、施工运营、安全保障、技术革新等，资产也就成为燃气企业进行并购评估时的重要思考因素，无论是目标公司的流动资产还是固定资产都是重点考察的对象。第四，目标企业所处的行业地位进行评估。企业在所处行业中的地位能够综合体现出企业的综合实力，是代表企业市场占有率

14、、整体经营状况的重要体现，同时更充分表现出企业在行业中的网络链接和话语权。拥有较高的行业地位能够为企业并购后降低宣传成本。第五，目标企业管理系统的评估。一个企业的管理系统直接关系到企业的工作效率和运营成本，如果拥有科学而合理的管理体系不仅能够充分调动员工的工作积极性、实现人岗匹配、激发员工的创新能力，同时还能够有效减少在经营中的失误和风险，最终达到降低成本、提升效率的目的。第六，并购目标进行综合评估。通过上述 5 项的评估，再结合并购目标的未来现金流量、盈利能力等指标分析，能够综合得到目标企业是否符合并购的需求。某燃气企业控股了 6 家县级燃气公司，垄断了地区县级的天然气市场，为了拓展业务范围

15、、实现战略发展规划，该燃气公司还通过并购或新组建的方式涉足房地产开发、物业管理和燃气工程安装等业务。2.对企业并购后效应的分析第一，从战略价值效应方面来看，燃气企业的并购从整体上看符合企业战略的总体方向，为燃气企业的进一步发展实施起到了促进作用。例如：该燃气企业在并购后其品牌价值将进一步得到提升和扩大;通过并购该燃气公司的产品品种更加丰富，并且赢得了更加多元化的发展渠道，这对提升该企业的整体营销战略有着至关重要的作用，在实施并购后，该燃气公司将发展的触角伸到了房地产和燃气工程安装等方面。第二，从协同价值效应方面来看，通过并购后燃气企业能够实现良好的经营协同效用、管理协同效应和资本协同效应。例如

16、：某燃气公司通过优良的并购活动使得并购双方企业在生产经营、产品业务方面实现了有效的对接和高度统一，不仅降低了成本，更实现了较高的规模经济效应。某燃气公司并购县级燃气公司实现了在天然气和附属业务产品方面的互补与对接，拓展了销售渠道，同时也在网络布局方面实现了区位优势互补，在未来的发展中随着该燃气企业经营规模的不断扩大，其规模效应将越来越明显。更为重要的是，通过并购后同一行业中经营冲突上的矛盾减小，提升了该燃气公司的经营管理水平。三、燃气企业并购整合的有效策略（一）对并购后企业文化实现整合的策略企业文化的氛围将对企业并购整合产生很大影响，为了能够有效降低燃气企业并购失败的风险，保证燃气企业在实施并

17、购后能够实现财务协同效应、经营协同效应、管理协同效应，这就要求燃气企业在并购整合过程中必须对其目标企业和本企业的企业文化进行整合。在进行企业文化整合过程中，应该对相对独立的两个企业所秉承的价值观、行事的方式、所遵循的信念等具有文化特征的制度进行统一管理，从而有效解决在经营过程中产生的文化差异所引发的矛盾。燃气企业可以引入专门的企业文化整合工作人员，重新制定或进一步完善企业文化;加强并购双方企业员工之间的沟通与交流。（二）对并购后企业人力资源整合的策略人力资源管理问题一直是并购整合中的关键性问题。作为一项系统性强的复杂工程，人力资源的整合必须保证人员结构的稳定，这也是保证燃气企业在实现并购后能够

18、平稳过渡的关键环节。因此，燃气企业能否实现并购整合的协同效应必须进一步深入了解被并购公司一线员工的心理变化和需求，从而最大程度的完成员工内部的整合。例如：燃气企业应及时做好被并购公司员工的心理沟通;真诚挽留被并购公司管理层与核心人才，以此来保证公司的稳定发展;结合企业的实际发展现状构建系统性较强的薪酬福利激励机制，重点突出多劳多得的绩效激励原则。（三）加强组织和人员的管理，委派恰当的财务总监实现垂直管理不同的企业在组织结构方面一定存在着差异，为了实现并购后的管理协同作用，必须对被并购企业的财务组织进行精简。为了确保整合的顺利进行，一般都会委派相应的财务总监进驻到被并购的企业中，一方面参与到被并

19、购企业财务管理决策方面的事项，对被并购企业的日常财务管理工作进行指导和监督;另一方面，作为财务总监，要定期向集团汇报被并购企业的经营状况。这种委派的垂直式管理能够保证被并购企业财务的稳定性，不仅增强了财务管理服务业务和监督业务的功能作用，同时更促进了财务整合目标的完成。（四）对并购业务与品牌整合的策略实现品牌整合是燃气企业进行并购整合中的一项重要环节，更是燃气企业战略管理中的重要内容，并购业务和品牌整合是否成功直接关系到企业的发展、产品方向、投资重点。例如：某燃气公司在实现并购后，保留了该公司原有的业务独立性，并且保留本公司原有的品牌，这在很大程度上保证了该公司在当地的知名度，并进一步确定了被

20、并购公司的從属地位。四、结语综上所述，燃气企业实现并购是赢得性增长的一种直接方式，通过并购能够使企业获得更多的资源优势，并进一步内化优势，通过各方面的整合重构企业资源，从而为提升企业的价值奠定基础。因此，燃气企业在并购整合过程中应充分重视市场和行业特征，加强产业链的深度融合，实现转型升级的战略目标。参考文献：1郭青.能源型国有资本投资运营公司的并购研究J.中国电力企业管理，2016（4）：52-54.2萧珺予.企业并购中企业文化整合的策略研究J.北方经贸，2016（3）：139-140.3肖秀丽.当前企业并购中投资风险控制研究J.财经界（学术版），2017，04：2-6.4卢琪.企业并购后的五大整合策略J.企业改革与管理，2018（18）：37-38。5洪艺昕.浅谈企业并购重组J.现代企业，2019（1）：36.6刘乾坤.企业并购过程中的文化整合J.人才资源开发，2016（10）：91-92.