把萧条看作再发展的飞跃台.pdf

1、把萧条看作再发展的飞跃台稻声和夫一条预防策略，五项对策，可以帮助企业克服危机，实现再次腾飞。现在，中国经济仍然在以接近 7%的速度增长。但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型期。把目光转向国外。由于英国脱离欧盟而引起的世界金融市场的混乱，以及对欧洲政治不稳定的担忧，世界经济下行的风险加大。今后，在前景不透明的世界经济中，什么时候会发生像雷曼危机时期相同的经济萧条也未可知。就是说，在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度

2、去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积極开朗的态度应对难局。在这基础之上，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立 57 周年，而在这 57年问京瓷没有出现过一次年度亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个多世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。70 年代的石油危机，80 年代的日元升值危机，90 年代的泡沫破裂的危机，2000 年代 IT 泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济

3、萧条。每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一倍、两倍。从这些经验当中，我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。1 条预防策略将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。为什么呢？因为高收益是一种“抵抗

4、力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有赢利，也依然承受得住。另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。从这个意义上讲，我

5、在公司内外总是强调“没有 10%的销售利润率，就算不上真正的经营”。萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活千，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖 100 个的现在只能卖 90 个，利润当然会减少。但如果平时维持 10%的利润率，即使销售额下降 10%，照样可以赢利。不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降 30%、40%时，才可能出现赤字。因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到 20%、30%，即使销售额降去一半，企业仍可赢利。就是说，一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一

6、定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。事实上，在京瓷半个多世纪的历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次年度亏损。1973 年 10 月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷。截至 1974 年 1 月，京瓷的订单每月有 27 亿日元，但到了同年 7 月，骤减至不到 3 亿日元。就是说，仅仅在半年之内，月销售额减到了将近十分之一，即使遭遇如此急剧的景气变动，这一年京瓷依然没有出现亏损。这是因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售最大化、经费最小化”的经营原则，利润率超过了值得自豪的 30%。形成高收益的

7、企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。同时因为通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累，哪怕企业因萧条而陷入亏损，在相当时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。之所以能够不断积累企业内部留存，是因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的漩涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：

8、“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”我用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营。现在京瓷随时可以使用的现金约有 7，000 亿日元，因为有如此充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。ROE 就是相对于

9、自有资本能产生多少利润。在重视 ROE 的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高 ROE”。因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化，使 ROE 达到高值。这样的经营会在美国式资本主义世界受到好评。京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而 ROE 太低，存这么多钱千什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这

10、是我们投资家的要求。”听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”当“ROE 高的企业就是好企业”这种观点成为当今常识的时候，我的意见或许是谬论。但是，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然 ROE 越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣。对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。就这样，我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是应对萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。5 项对策上面讲述了萧条发

11、生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。对策一：全员营销萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户发出提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这

12、件事应该让全体员工都主动思考。刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油危机袭来，订单大幅下降时，我就提出建议：“让我们实行全员营销吧！”号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人、只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，虽然涨红着脸一头冷汗，但也要壮起胆子努力向客户提出建议：“有活吗？有什么可以让我们千的吗？我们什么都干！”这样拼命争取客户的订单。這样的做法产生了意想不到的成果。一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系。比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”，销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅

13、销的产品”，互相之间会争吵起来。但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是拥有最尖端技术的企业，销售产品仍然是企业经营的根本。在那些名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气，必须要像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢？”向客户低头恳求，这是做生意的基础。我常常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户，我们什么都干，完全像

14、一个仆人。缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。对策二：全力开发新产品萧条时期，全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发。不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门积极参与，全公司都要团结一致共同开发。萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜

15、访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，但因为太忙总不能着手研发。比如，做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但到萧条期，过去的点心卖不好了，手头没活干了，正好机会来了，可以做新的尝试了，可以试做试卖了。萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试，能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后

16、，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。实际上曾有过这样一件事。京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也可能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。当然，2/3 的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。只有打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。对策五：构建良好的人际关系萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可

17、以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。比如，企业提出要减少部分工资，平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关

18、系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式。我还举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。即使平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条，也就不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要进一步削减，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐”等等，对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，经营

19、者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，不禁偔然。萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工离心离德，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意見，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。正如开头所讲，当前的世界经济形势，可谓混沌不清、迷雾重重，不知道什么时候世界性的萧条又会袭来。但是前景越是不明朗，越是要回到经营的原理原则，就我刚才所讲的几条，一心不乱地努力实践，我想这应该是很重要的。观点概要萧条越严重，越要咬紧牙关，坚守经营的原理原则，一心不乱地努力实践。1 条预防萧条的策略打造高收益的经营体质5 项应对萧条的对策全员营销全力开发新产品彻底削减成本保持高生产率构建良好的人际关系