海尔集团：共享模式先行.pdf

1、海尔集团：共享模式先行秦长城Haier：SSCIs Leading对于中国制造业来说，过去的几年，显然不是好时光，在这种情况下，优秀的资金管理手段愈显重要。早在 1980 年，海尔集团就意识到了现金利润对企业持续健康发展的重要性。“为了配合公司整体战略的发展，2006 年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007 年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提。”海尔集团全球财务共享服务中心总经理邵新智在“2014 年营运资金高峰论坛暨混合所有制与资本管理高峰论坛”上表示，相比一些国有企业，海尔财务的共享

2、服务有着自己的不同之处，即在资金共享板块里包含了资金的集中管理。机制共赢邵新智坦言，在 2007 年之前，海尔财务部是被抱怨最多、其他部门最为憎恨的一个部门。“首先是企业管理层不满意，认为财务部门在提供决策支持上并没有发挥出战略伙伴作用；对于业务部门来说，他们认为财务部是一个只会说不的部门，提供不了财务价值；企业客户也不满意，他们觉得海尔结算等财务流程太过繁琐，并没有很好为客户着想。甚至是在财务部内部，也是颇多意见。财务人员一度因为整天只会填写各种表格，而自嘲为表哥、表姐。”“在这种情况下，海尔财务部处在了一种不得不进行转型的状态。”邵新智表示，在2007 年，海尔财务部配合集团的流程再造，开

3、始了财务转型之路，并把财务共享服务介入财务转型。在财务共享服务模式之下，海尔把财务人员分为三类角色：一是专业财务，这部分人员主要负责企业集团战略的选择和推进，范围涵盖风险管控、集团财务方向、路径和政策选择等；二是共享财务，通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务，实现交易处理规模化、业务流程标准化；三是业务财务，即把这些人员分散到业务终端去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，通过自查、资源配置等，来实现业务单元的整体落地。据邵新智介绍，目前，在海尔财务共享模型中，目前实施共享的领域，主要包括 12大板块：即费用稽核、总账报表、往来清账、质量管理、税

4、务申报、资产核算、税票服务、收付服务、海外会计、融资平台、金融风险、资金运营，为旗下 600 多家法人公司提供财务共享服务。在确定了公司战略目标之后，海尔集团也在一直思考如何通过共享模式来实现财务目标的落地。在经过深入的探索，同时对标了一些企业的先进模式之后，海尔发现核算和资金管理可以作为集团集中管理最高的两个板块。在战略管理上，集中的更多是共性，分散的更多是差异化流程，而在风险管控上，同样如此，集中的是标准，分散的是执行过程，以此来确保整个业务单元的个性化需求。在上述 12 大板块中，融资平台、金融风险、资金运营是海尔资金集中管理的具体内涵，所起作用尤为突出。邵新智坦言，在营运资金集中管理方

5、面，海尔共遵循如下几个原则：一个预算：整个集团具有统一的预算流程、标准和政策，以此来确保事前预算的风险可控，能够承接集团的战略目标。一个账户：在海尔集团，所有的账户都集中统一管理。任何一个账户的拆借标准和流程都通过统一的平台进行管理。一个入口和出口：这是海尔收支的两条线。一个入口是指所有的业务单元汇款都要回流到集团现金池里，通过现金池每日的归集来确保资金效率的最大化；一个出口是指所有的资金支付都基于预算为前提，以此来确保支付是合理有效的。一个平台：指以集团的财务公司作为内部银行平台，来进行整个集团资金效益的统筹管理，以此确保资金规模的有效利用。财务公司作为海尔资金管理的平台，具备集约化管理和供

6、应链延伸两大功能。为支持产业的发展，海尔财务公司以“供产销”的供应链为纽带，开展对供应商、经销商的营运资金管理和金融服务。在海尔供应商中，有很多为中小企业，因为融资困难，普遍存在营运资金短缺的情况，为解决此问题，海尔财务公司以对供应商的应付账款做质押，为供应商提供融资服务，使产业链的各利益相关主体在营运资金管理方面实现了资源互补和共赢。结算效率提升在海尔营运资金管理中，如何提高资金的结算效率，是海尔资金管理中关注的另一个焦点。据邵新智介绍，海尔有 42 个区域中心，在以前，每个区域中心在结算方面需要配备一到两名出纳，来负责整个客户的收款、保证款项的及时入账。“由于资金属性等原因，很可能在北京的

7、出纳人员，在业务量较大之时，并不能保证客户资金及时有效入账，而在此时，很可能在另一个地方的区域中心业务量较低，出纳较为空闲。很显然，类似情况的出现，不仅造成了财务资源的浪费，同时还造成了客户满意度的降低。”為了解决资金结算效率低下的问题，海尔财务部经过不断探索，创新推出了云抢单机制：即通过云平台建立订单池，所有的员工都可以通过云平台查看订单池信息，然后各区域中心的每个员工都可以通过抢单来确保客户款项的入账。为了保证员工抢单的积极性，抢单机制会和绩效、流程挂钩。据邵新智介绍，原先海尔总共有 62 个出纳参与顾客事项，而在云抢单机制推出后，只需 3 人即可。这大大提高了资金的结算效率，节省了人力和

8、操作成本，同时提升了员工的满意度。在资金效率方面，海尔内部还建立了清算超市，以实现资金的自动清算：业务单元事前具有明确的标准和预算，事后通过共享中心实现资金的清算，既保证了内部资金效率、效益的完成，同时也确保了财务内部报表的合规性以及报表经营绩效的真实体现，做到了整个服务费用和收入的同步入账和结算。在提速增效的同时，为了规避资金风险，所有境内银行账户会组成境内在岸资金池。而在境外，由于涉及外部管制和跨国业务的经营等问题，海尔在境外建立了多个跨国离岸资金池。通过国外离岸现金池和国内在岸资金池的联动，来实现外汇风险的对冲，确保整个资金池效率得到最大化利用。通过营运资金的集中管理，海尔把营运资金运用于公司理财，或者作用于业务单元，不仅使得整个集团实现内部资金成本的最低化，资金效率、效益的双提升，同时也规避了外汇、利率风险损失。据邵新智介绍，从 2007 年开始，海尔集团利润已从 2007 年的 18.3亿元增长到 2013 年的 108 亿元，增长幅度近 4.9 倍；而财务公司资产则更多体现在现金池规模效益上，从 2006 年 61.1 亿元，达到 2013 年 612亿元，预计 2014 年将达到 800 多亿元；营运资金周转效率从 30 天变为 10 天，库存周转天数从 64 天变为 5 天，海外应收账款周转天数则从 120 天缩减到了 70 天。