试分析为什么缺货的总是生鲜电商.pdf

1、试分析为什么缺货的总是生鲜电商试分析为什么缺货的总是生鲜电商生鲜电商又缺货了。6 月 13 日下午 6 时，距离北京公布 46 人咽拭子阳性不到一天时间，北京海淀区消费者已经难以在每日优鲜、叮咚买菜、多点等线上平台中正常购买叶菜品类。到了 6 月14 日上午 9 时，叮咚买菜的“安心蔬菜”板块，也已全部显示“抢光了”。但同时间段、同区域的家乐福、超市发等实体商超门店，却还有绿叶菜等生鲜售卖。如果说春节期间的线上线下生鲜缺货现象，是受到员工返岗难、交通限制等因素影响下的极端情况。那么此次北京新发地事件爆发后，实体零售商超与生鲜电商显露出的不同状态，则让人疑问，为什么缺货的总是生鲜电商?第三只眼看

2、零售采访后发现，导致上述现象的原因涵盖内外因，分别显示出生鲜电商的机会与难点。所谓机会是生鲜电商正在成为主流消费渠道。顾客在疫情下爆发出的线上即时性“囤货”采购需求，虽然导致生鲜电商瞬时订单暴增，超越安全库存量，最终出现缺货。但也说明如果生鲜电商能够解决供应链、运力等实际运营问题，即有可能成为生鲜赛道中的“种子选手”。但经营难点同样值得重视。当疫情瞬时爆发时，生鲜电商在安全库存设定、即时响应速度、运力组织支持、货源调配能力等方面的短板是导致其缺货的直接原因;而关系到采购体量、搭建生鲜流通网络的供应链问题，则是触达生鲜电商运营核心的根本性命题。损耗压力影响备货量 订货周期限制补货效率导致生鲜电商

3、瞬时缺货的触发因素，是相比较一家零售商超实体门店来说，同区域内一间生鲜电商前置仓需要面对到达时间更早、范围更广的囤货群体。从时间上看，假设两位消费者同时分别选择去生鲜电商、周边生鲜超市采购，生鲜电商的接单时刻一定会早于后一位消费者到达实体门店买单。而具有线上消费习惯消费者在得知新冠肺炎病例出现后，大多选择闭门不出，通过手机下单买菜，从而减少直接接触风险。因此生鲜电商可以说是在第一时间承接并反映出了消费者的采购需求。在服务范围层面，以前置仓为据点的生鲜电商大多辐射周边 3 公里，而社区生鲜店、标超、大卖场等业态则辐射范围相对较窄，甚至部分社区生鲜店仅服务 1-2 个社区。因此当突发状况出现，生鲜

4、电商客观上会面临更大的订单压力。例如每日优鲜表示其疫情期间业务量增长 300%,客单价提高到 120 元。叮咚买菜订单量也增长了三至四倍。但是，需求量增大的背景下，生鲜电商的承接力却相对有限，例如运力不足、库存有限等问题均有出现。其中类似于多点、京东到家等平台型电商，属于依托第三方零售品牌。一般只有实体店先到货、并满足门店销售，才会把库存量加到线上，因而会出现缺货或补货滞后等现象。但如果在实体店保障供应的情况下，平台方比拼的则是末端配送等履约能力。尤其是春节期间北上广深的务工人员大量返乡，这恰好是生鲜线上消费的重点区域，因而导致运力严重不足，“半夜十二点抢配送小哥”成为当时的消费者常态。对于以

5、前置仓模式为代表的生鲜电商来说，库存不足的问题更为明显。比如说前置仓等生鲜电商为了避免损耗扩大，往往会追求“日日清”，导致其备货量通常与日均订单量持平，最多根据周末、节假日等特殊时段略微增加库存量。一面是陡然增大的订单需求，一面却是精确预估的库存量，生鲜电商在疫情下缺货的直接原因就在于此。而实体零售商超的优势，是在生鲜品类上备货量相对较多。比如某超市门店昨天卖 200 斤番茄，今天就会订 210 斤。加上线上线下一体化运营模式成为行业共识，使得永辉、沃尔玛等大部分连锁商超均建立起门店、线上平台等多个销售渠道，因此整体库存量较大，以便互相调拨。同时实体门店能够直接接触消费者，可以有现场促销、清货

6、等多种方式降低当日生鲜损耗率，包括一些晚间客流量较大的门店还会在 17:00 后再次补货，执行“二次开店”策略。例如有数据显示，重庆区域永辉超市将“二次开店”作为常规动作，使得下午五点以后的销售占到全天营业额的 50%-60%，毛利额占比更是超过 60%。因此瞬时消费需求爆发后，消费者在生鲜电商上买不到叶菜，但实体店则大多能保障供应。这里的疑问在于，北京政府相关部门于 6 月 12 日、13 日、14 日相继公布确诊病例，导致部分消费者为了减少出门频率开始囤菜。零售企业看到 12 日上午的销售数据及缺货风险后，理应及时补货，那为什么生鲜电商做不到呢?第三只眼看零售了解到，这是由于生鲜电商大多是

7、从批发市场采购，仅有部分大规模单品从产地直采。第一种采购方式大多是前一天订货，后一天送达，订货周期导致其中间难以补货。第二种则需要数天以上的物流配送周期，可谓远水解不了近渴。“假设一个场景是，零售商下午没货了，只能马上联系采购、供应商补货。即便供应商机制灵活，可以马上去二级批发市场找货。但零售商通常拿不到大量货品，且价格较高。并且，生鲜电商通常采用标品形式售卖，需要更多的人力及时间进行包装分拣，因此补货难度更高、流程更长。”一位零售企业采购向第三只眼看零售举例称。他同时表示，“实体连锁企业大多还有保民生、保供应的社会责任，再说你货架空着现场太难看了，所以怎么样都会补货的。而生鲜电商不用直面消费

8、者，缺货也说明其当日销售额达到预估峰值，暂时不补货其实也可以接受。”深入流通网络 掌握调货话语权“无论是实体零售商还是生鲜电商，最后都能找到货源。区别仅在于谁找到的时间更早，以及谁拿到的货品性价比更高。”一位供应商表示。如果说疫情爆发后一两天内的供货水平，考验了零售企业的突发事件应对能力及日常库存周转力。那么此后的货源保障能力，则与供应链后台运营能力息息相关。换句话说，只有深入商品流通网络，才有可能掌握机动调货的话语权，在时间及品质、价格上占据优势。“目前来看，生鲜商品采购还是依托门店所在地的批发市场为主，有的是批发商直接配送给门店，有的是商超派驻直采团队长期守在批发市场。这使得他们能第一时间

9、知道整个区域甚至全国范围内的商品流通情况，从而提升抢货效率。但那些依托源头采购为主要进货渠道，或者是自建物流体系做区域配送的电商时效会慢半拍。因为批发商自己配送商超，自己掌握货源肯定选择优先满足自己的稳定客户。”一位零售高管分析称。原因在于，产地直采通常是以单一品类为主，基本没有企业能够做到全品类产地直采。为此，一些价格敏感度较高的爆款商品即成为零售企业的主要直采对象，而类似于小青菜、豌豆苗等常规绿叶菜，主要还是在批发市场采购。这意味着，批发商的货源在哪里，零售商必须明确掌握，并且能够以性价比较高的方式机动调拨。比如说这次北京新发地市场休市，商户手中的货品就需要及时转移到内蒙古、东北、石家庄的

10、美通批发市场、八家子批发市场等地。各个零售企业首先需要比拼的是对接时间，即谁能够第一时间找到稳定货源。其次则是考验成本控制力。例如北京超市发 6 月 16 日表示，其采购团队及时从河北、内蒙、山东等基地协调货源，从原先每天 100 多吨的蔬菜供应提升到 400 至 500 吨，充分保障市场供应。由于果菜配送面临巨大压力，超市发紧急向各连锁店、总部各部门发起动员，组织“志愿突击队”第一时间赶赴果菜配送全力支援，连续两天分批次集结 100 余人与果蔬菜配送员工依靠人力完成收货、验货、装卸等工作。永辉超市也表示通过平台、各战区联动，与产地协调加倍调配蔬果货源，加大外围供给及周边省份支援。其 6 月

11、15 日运送进京的 3000 吨蔬果，为日常供应链的 6 倍之多。“这对于全国性的连锁企业来说便利性最强，他们可以直接把隔壁省份的货源供应商对接过去。因为合作时间长，且采购量较大，因此能够迅速拿到性价比较高的生鲜货源。而生鲜电商目前还没有能够覆盖全国的品牌，大多是围绕北京、上海、深圳等地布局，因此在对接跨区域供应商时议价权较弱。”一位全国性供应商表示。由此也能看出，零售企业在生鲜品类上提升供应链效率的主要方式仍然是体量、效率及运营能力。其中体量决定了在任何情况下与供应商对接的话语权;效率影响着零售企业能否及时补货、周转，从而保证其健康发展;而运营能力则是保证上述条件互相协同、持续优化的“软实力”。反倒是“产地直采”并不能成为印证零售企业生鲜运营能力的核心指标。“现在企业都爱说自己的产地直采，充其量也不过是和产地的大供应商直接合作。但是很少有人能玩得过供应链链路上的单品之王。比如说谁能够保证它的奇异果能在同等品质下比佳沛做的价格低?更别说还有海产品等垄断性行业，零售企业很难切进去。”一位实体零售企业负责人说到。