基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略研究.pdf

1、基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略研究熊瑛摘 要成本是决定酒店企业获得利润、提升竞争力最关键的因素。酒店具有各式各样的成本，在总成本构成中所占比重各不相同。要想让酒店成本控制更具科学性、高效性，就应紧抓影响成本支出的核心内容，并调节成本支出各项项目、比重等，优化酒店成本控制结构，实现酒店成本控制的最终目标。关键词效益提升;酒店管理;成本控制doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2020.10.025中图分类号F275文献标识码A文章编号1673-0194（2020）10-00-020引 言在市场经济的大背景下，酒店企业要想在市场竞争中获得成功，必须借助自身的优势。其中，

2、价格竞争非常普遍。在通常的情况下，酒店企业的毛利润相对来说比较稳定，成本越低，价格也越低，企业自身的竞争优势就越显著。成本控制是企业获得竞争优势的关键环节，关系酒店能否做出科学的经营决策。换句话说，成本对酒店企业本身的经营、发展都十分关键，在进行成本控制时，需要高效且科学地优化酒店成本控制结构，这是酒店企业成本控制的核心。1实施酒店成本控制遵循的原则1.1全面性原则酒店成本控制面对酒店全部员工，只有把成本控制融入酒店运营中，才能在所有环节中将成本降至最低，使经济收益实现最大化。1.2及时性原则在对成本进行控制期间，要随时纠正出现的各类问题，进而把成本费用总支出降至最低。比如，对于酒店所采购的物

3、品，总价比市场价更高时，财务管理有关人员应立即进行纠正，以减少酒店损失。1.3效益性原则对于成本控制而言，相关管理人员需要准确掌握產品价格、成本、产品质量之间的关系。在经济新常态的背景下，酒店需要转变传统的高端经营模式，全方位地提升员工的整体素养、能力，以提供更加良好的服务。在这一前提下，酒店需要持续性地投入更多费用，处理好产品价格、成本、产品质量之间的关系。2酒店企业的各项成本构成2.1直接性成本与间接性成本通常情况下，酒店管理部门管理直接性成本，例如，部门经理负责的各项直接性成本，主要包括饮食、薪资、物料等方面，这类成本出现增多、减少现象都会影响收入。酒店间接性成本较难被某一部门或区域识别

4、，所以无法由任一确定的部门负责，例如，酒店维修总费用若由酒店其他部门承担，核算及管理就变得十分复杂且困难。间接性成本责任在正常情况下不能由某一部门的经理承担，所以，间接性成本一般都被当作不可再分性成本。2.2可控制性成本各类直接性成本较易被部门控制，而各类间接性成本较难得到控制。但是，对酒店全部成本而言，长期来看均能够被管理人员控制，可以被称为可控制性成本。2.3关联性成本关联性成本大多是由两个及以上部门共同分担的一种成本，比如，某一同时提供餐饮、酒水服务的工作人员，其所进行的各项劳动就是一种关联性成本，应参照更适宜的方式，把成本分配至餐饮部门或酒水部门。在大多数情况下，间接性成本就是关联性成

5、本。2.4酌定性成本酌定性成本指在某一特殊人员的斟酌下，某一成本极有可能或不可能发生（这一人员一般是总经理）。例如，非紧急维修就是一种酌定性成本;酒店外观有可能在今年重新喷漆，或这一工作有可能推延到下一年，不管如何，酒店的总收入均不会被影响，总经理可以进行选择，所以称为酌定性成本。2.5相关性成本相关性成本也可以称为连带性成本，就是酒店中某一成本的总支出，会牵涉其他方面成本的支出。例如，某一饭店想要采购一种财务管理软件，取代手工记录。其中，相关性成本主要包括采购财务管理软件、培训员工、与软件相配的所有硬件维修与原材料等方面的成本。饭店中的劳动力成本均不是进行决策的相关性成本，不会对决策带来影响

6、。2.6沉入性成本沉入性成本指已发生的成本，不会对未来各项决策带来影响，换句话说，就是指这一成本已没有任何能够做的事情了。例如，某饭店耗费 1 000 元对某员工进行财务管理软件培训，所投入的 1 000 元即为沉入性成本，无法对是否采购财务管理软件这一决策带来影响。2.7机会性成本机会性成本可以称为可选择投入性成本，就是所投入的成本原本具有很多用途选择，例如，某一酒店可以把剩余资金来购买流通证券，总的回报率为 10%;或存至银行，总的回报率为 6%;若酒店购买了流通证券，其机会性成本即为 6%，这时酒店在流通证券所得到的10%，减掉 6%的机会性成本，就得到了净利润。2.8固定性成本、可变性

7、成本、半固定性成本固定性成本指在短时间（低于一年）内不会因为收入出现变化的成本。例如，酒店管理人员薪资、租金等。但是，长期来看，这类成本是会发生改变的。可变性成本就是与销售总量或收入间呈现线性关系的一种成本。例如，饮食的销售成本。大量的饮食被销售，更多的产品被购买，若销售是 0，购买也是 0。在酒店中，许多成本不可以被归入固定性成本或可变性成本，包括固定费用、可变费用等有关元素，且并不总是与销售间呈现线性关系，例如，薪资、水电总费用等，这些都是半固定性成本或变动性成本。2.9标准性成本标准性成本指基于一定销售总量前提下的成本。由于许多因素都会对标准性成本带来影响，且各个酒店间具有不相同的标准性

8、成本，因此，标准性成本是由酒店自主设定与发展的。3优化酒店成本控制结构的措施3.1餐饮成本方面现阶段，酒店行业发展迅速，减少餐饮总成本较难。餐饮总成本是酒店直接性成本与变动性成本中总支出最多的部分，对其进行控制会对酒店的总利润带来影响，餐饮总成本较高，会使利润有所降低;总成本较低，无法保障餐饮质量，还会降低客户的总体满意度。所以，各个酒店企业应保持适度的餐饮总成本，提升餐饮原材料的利用率。其一，确定责任，随时进行监督，增强对餐饮总成本预算环节的控制。通常对餐饮总成本进行控制的是财务有关人员、餐饮主管等，酒店领导对其进行监督，但是，直接对餐饮总成本进行控制的是店级经理。店级经理要参照市场价对餐饮

9、原材料进行预算，并制作成本报表，对餐饮主管给予成本的合理性进行研究与分析，对不正常的成本支出提出科学建议。其二，加强餐饮总成本的检查与监督。在构建标准化制度的基础上，由餐饮总成本开始，加强对餐饮原材料采购、入库过程的监督，避免价格虚高现象;同时，还应定期到厨房检查，对各类原材料的总利用率实施监督，掌握所有用料细节，核查是否出现浪费现象等，提升原材料利用率。3.2能源成本方面通常在成本控制良好的酒店中，水电、暖气等各项能源总支出占总营业额的 10%，如果发生浪费，这一比例会有所提升，影响酒店的总利润。想要节省能源，不仅要培养员工自身的节能观念，在酒店营造提倡节约、防止浪费的环境，还应加强酒店能源

10、成本控制。其一，从技术方法方面进行节约。例如，可以改装空调，控制其最低制冷温度，安装各类节电设备、声光控照明用电设备等;改良水龙头，限制总流速等。其二，从制度方面进行节约。制定酒店各类能源耗费设备有关使用方法、规定制度等，规范所有员工的各项节能行为。其三，对所有岗位开展节能监督工作，减少能源耗费。其四，构建能源成本耗费考评标准。制定能源耗费有关指标，每个月进行一次考评，对超标部门，立即提出整改意见，对出现浪费严重的部门与责任人员等，进行相应惩处罚。3.4固定資产与备用物品方面参照防止浪费的原则，对酒店中各类固定资产、备用物品的使用进行管理。由专人对各类备用物品进行管理，构建账册，对领取、使用等

11、都进行登记，并核实备用物品，检查是否出现漏洞。对当值服务人员没有进行检查或检查不够细致引发的备用物品受损、丢失等情况，都应追究相应责任，并报告给酒店领导层，因为人为原因引发的备用物品损失，应由责任人员赔偿。3.5其他费用方面除了酒店中的经营部门需要进行成本控制外，其他部门也应具有更多的可控制性成本支出，例如，酒店中的各类办公物品、通讯总费用等，均会影响酒店总成本支出。所以，应参照整个酒店、所有部门总体的费用消耗，加强酒店总成本控制，以获得更理想的控制效果。4结 语酒店成本管理十分复杂，涉及部门较多，想要做好这一工作，需要全方位地进行分析与研究，特别是应促进员工树立节约观念，使其具有更高的思想觉

12、悟，掌握更多成本控制有关方法，只有如此，企业才能科学且高效地实施成本管理，构建完善的成本控制机制。主要参考文献1闫增丑.浅析当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式J.财会学习，2019（26）：159，163.2敦尽帆.浅析星级酒店物资采购成本控制与管理以广州某品牌酒店为例J.纳税，2019（12）：261，263.3朱琳.浅析酒店内部非正常财务损耗的原因及应对措施以三亚喜来登度假酒店为例J.纳税，2019（12）：70，73.4成思雨.浅谈酒店餐饮成本控制以广州某五星级酒店为例J.传播力研究，2019（7）：171，175.5庞莉.基于效益提升的酒店成本控制结构优化策略J.中国商贸，2011（24）：18-19.6方君娟.价值链视角下星级酒店成本管理的优化策略J.企业改革与管理，2018（19）：175-176.7肖珩.后“营改增”时期酒店成本控制策略刍议J.中国市场，2019（19）：70.