好绩效都不是“管”出来.pdf

1、好绩效，都不是“管”出来孙波OKR 和 KPI 都源自于德鲁克的目标管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目标与关键成果法。在OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs一书中，Niven 与 Lamorte 将 OKR 定义为“一种批判性思维框架和持续性练习，它可以使员工相互协作、集中精力，推动企业不断前进”。其中，Objectives 就是目标，是对企业将在预期的方向取得的成果的精练描述，它主要回答的是“我们希望做什么”的问题;好的目标应该能够引起所有团队成员的共鸣，并且应该界定达成目标的时限。

2、而且这个目标很有可能只是一个方向，很难被清晰界定。那么，该如何去衡量？就需要用到关键成果（Key Results）：衡量既定目标成果的定量描述，它主要回答的是“我们如何知晓实现了目标”的问题;好的关键结果必须是定量的。这就是 OKR 最基本的定义和概念。OKR 是目标管理工具，不是绩效考核工具OKR 起源于德鲁克的目标管理，然后得到了英特尔的 COO 格鲁夫的认可和拥护，在目标管理系统的基础上提出了“高产出管理”（HOM）的概念，聚焦少数几个核心目标。他认为过去的周期太长，应该提高 OKR 设定的频率，今天我们称为“不断迭代”，当时叫“不断修正”，来保证对总目标的持续聚焦和关注。他认为 OKR

3、 的设计是自上而下和自下而上的双向过程，注重培养员工的自我管理能力，而且 OKR 要具有挑战性。后来的故事很多人都知道，格鲁夫作为英特尔的管理者，除了经济学之外，最大的关注点就是培养干部。他培养的干部出来之后，到不同的企业里面去。1999 年，其中一位，即 KPCB 合伙人约翰杜尔将 OKR 引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不仅将这个方法沿用至今，而且还推广到它的投资公司。随着谷歌、推特、领英等公司的相继使用，OKR 在硅谷盛行起来，并向各个行业和其他地区的企业蔓延。企业今天对 OKR 如此关注，源自于对组织活力的追求。我们可以从华为任正非的表述中看到这个影子，他说，“目标大致正确，组织充满活

4、力”。在当前互联网时代剧烈变化的环境中，基于资源能力假设的那一套运营逻辑遇到了挑战。这个时候保持方向大概正确，而组织的活力是最重要的。这句话对企业或企业家的影响非常大。OKR 是对这句话最好的响应，大家就以为找到了这么一个利器。但是最大的问题是，OKR 确实源自于目标管理，是目标管理的工具，但它不是绩效考核的工具。我们现在始终纠结于 OKR 和 KPI 的关系，想着怎么样用它替代 KPI，这反而使得我们遇到了很多现实的问题。OKR 的核心强调的是严密的思考框架、持续的纪律要求、员工的紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献、促进组织成长。实施 OKR 的可能原因包括：战略與战略执行、动态的组织与岗位、

5、持续增长与创新、员工的价值创造。OKR 强调的是每个人对目标贡献的程度，而不是仅仅履行岗位职责，而这个职责有可能对目标实现没有贡献度。这也恰恰反映了现在的年轻人由于价值认可变化所带来的对影响力的诉求。OKR 是通过改变组织的行为方式，进而提升组织的绩效水平。OKR 是目标管理工具，我们可以把它理解为一个项目管理、过程管理的利器，而不是绩效考核的工具。OKR 不做绩效考核，会不会出现目标无法实现的情况？OKR 的几个特点，恰恰和当年卡耐基梅隆大学的一个专家提出的“高绩效员工的秘密”的研究一致。OKR 确实已经用到了高绩效员工的行为模型，对员工个体人格成熟度要求比较高。当然，它的适用范围主要是一些

6、创新型、突破型的，需要通过团队协作，在不确定的环境下实现突破性的创新业务。互联网是典型的 OKR 的适用行业，很多企业在大量运用 OKR。现在有很多总部、机关的职能型企业也在探讨 OKR。我觉得不是不可以探讨，但是，OKR 的理念所决定的这种对目标的自主贡献行为，和职能型的岗位重复性的工作之间的矛盾，是我比较担心的一个问题。总之，绩效考核与绩效管理有着本质区别，OKR 更应该是一个绩效管理的工具。OKR的理念是鼓励员工挑战更高目标，如果要和薪酬、绩效挂钩进行考核，员工就没有必要冒着达不到目标的风险去挑战自己，有能力也会藏着。这样就会使得 OKR 本身的功能无法全部发挥。OKR 强调挑战组织与个

7、人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动，朝着实现高水平目标的方向努力。在 OKR 要推行的时候，要明确一个概念：没有实现一个难度很高的目标，不一定代表没有取得关键的工作成果;而实现一个不具挑战性的目标，也不意味着能力就此得到了提升。将 OKR 的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致 OKR 执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度，这就与 OKR 所提倡的精神背道而驰了。当然OKR 也会有很多激励员工的方法，但 OKR 确实不是做绩效的工具。如何创建有效目标，如何设计有效 KR？OKR 的设计原则，从两方面去看：“O”是偏定性的，强调描述性、挑战性

8、、现实性、结果可控、具有商业价值;而“KR”一般遵循 SMART 原则，强调可量化、有野心、易于跟踪进展、引导正确的行为并指定负责人。1.如何确定一个有效的目标（objective）？所谓目标，首先是对驱动该组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述;其次，回答我们必须要做成的事情是哪些。有效的目标，特征是：鼓舞人心但是可以预期;团队可以控制的;有时间限制的;定性的。创建目标的技巧是：要避免定下来的目标能够轻易被达到，也就是说要挑战能力，避免安于现状。然后及时澄清疑问以找到根源问题;什么阻碍了我们的前进？什么是最关键的？这里就有些类似于 KPI 的关键成功要素思想。2.如何设计有效的 KR？首

9、先，科学准确的度量 Objective 的意图是否达成;其次，回答的是我们如何知道是否已经达成目标？有效的 KR 特征有：必须是可量化的;需要有较高的挑战，不应是常规水平的预测;具体的，符合 SMART 原则;上下左右对齐一致;绝大多数应该是自主制定的。制定有效的 KR，有如下要点：只写关键项，避免全部罗列;描述结果，而不是任务;一定要有明确的负责人;设计能够有其中进度的 KR;使用积极正向的语言进行表述。谷歌的 OKR 评价：理想的 OKR 得分在 0.6 至 0.7 之间OKR 的评价是由谷歌先推出的。谷歌一再强调，目标一定要有挑战性。谷歌将评分范围控制在 O 至 1 分，分为 4 个档级

10、，分别是：1.0 分：百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果;0.7 分：虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果;0.3 分：没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果;0.0 分：没有完成目标，也没有取得任何成果。谷歌认为，如果多数 OKR 得分在 0.9 以上，很可能说明目标设置得过于简单;如果多数得分在 0.4 以下，则说明目标设置得过高，或者目标定位错误，将本不属于重要和核心的领域当作工作重点;得分在 0.6 至 0.7 之间是比较理想的，这说明在正确的方向上取得了不错的结果。这说明以 100%的努力去达成很难实现的目标，是最理想的。我们清楚了打分

11、标准，还有 3 个问题需要回答：问题 1：OKR 分数是整体分数还是目标分数？问题 2：KR 可以设置权重吗？问題 3：KR 分数与 KR 负责人的关系？这 3 个问题并不好回答。因为我们不能简单地看分数。分数是用来衡量每一个 KR 的完整程度的标尺。KR 可以作为一个沟通的工具，来衡量目标的制定是否合理。如果 0.6、0.7 分，说明这个目标是合理的，那我们还有什么方式继续改进，来获得更大的成就？这是 KR 作为沟通工具的价值。如果把 KR 做成一个权重之后得出来的总分数，是没有意义的。通过这一点可以发现，KR 的分数加权之后是打不出一个总分数的，显然，分数和负责人的业绩或者绩效评价就没有关

12、系。所以，OKR 的功能就是当你负责这个事时，用来沟通的工具。OKR 联结过程OKR 的关键词叫联结、对齐，而不是分解。OKR 的联结过程中，不能期望所有群体都对公司的每一个 Objective 施加影响。每个下级的目标始终应该是达成影响力我们能影响公司的哪些 OKR？每个业务单元至少应当和公司的某一 OKR 建立联结。绝大多数 OKR联结过程都应当自下而上进行，让他们展示该团队的独特贡献。OKR 制定过程中，一定要避免绩效指标的分解方法。绩效指标分解法里非常经典的一种叫目标手段法，我们不自觉就会用到这种方法。比如，实现一级目标采用的手段就作为二级目标，二级目标采用的手段就构成了三级目标，然后

13、这样层层分解下去，通过“目标-任务-子目标”的层层传递实现企业的总目标。这是典型的分解逻辑。而 OKR 一定要自下而上进行，避免这种分解方法，一定注意不要用这种分解的逻辑思考 OKR 的问题。使用 OKR 的企业如何实施绩效考核？既然 OKR 不是绩效考核的工具，使用 OKR 的企业怎么进行绩效考核呢？谷歌的方法是OKR+Peer Review（同伴评审），类似于 360 度评估反馈的概念，KR 作为一个沟通工具和过程管理工具，通过这个工具，可以看到某个人对目标实现的贡献，以及他的努力程度。这时候大家一起进行评估，对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。谷歌绩效评价环节的步骤是：（1）

14、员工自评，要求员工填写一个绩效周期内的主要工作内容、承担的角色、工作成果、能力提升情况、待改进事项等;（2）同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议;（3）经理初评。员工的上级根据该员工的季度 OKR 表现，自评与同伴评审意见以及客观环境等因素，为员工的绩效打分;（4）绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，通过此种方式消除偏见，确保评分的公正性;（5）绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。这和我们理解的以量化数据为依据的严格的绩效考核，是不一样

15、的。我始终认为，管理绝对不是像计算机一样，输入一个程序就出来结果。如果那么简单，就不需要我们这么费劲学习了。中国很多企业管理人员对管理的理解，是由我们的惯性决定了的，只关注任务的结果，追求量化的指标。在管理过程中，这种必要的沟通和评议是始终少不了的。虽然我们也强调，不要把人和人放在一起互相对比，因为人与人相比就会带来一系列管理难题。但是并不意味着我们不可以就某一个标准把人放在一起评议。实施 OKR 的企业，除了谷歌之外，据我观察到的企业实践，还存在一些方法：第一，设置不同的 OKR 评价周期和绩效评价周期。长周期的结果看 KPI，短周期通过OKR 进行管理。长周期的 KPI 定义为底线指标，必

16、须得完成;然后通过 OKR 告诉你，其实你可以做得更好。KPI 决定固定的薪酬和奖金，OKR 决定可浮动的、更长期的激励。第二，参考谷歌的评价方式，采用述职或 360 反馈评估。如果企业的管理水平够，我认为从微软引进的述职评价的方式，依然非常有效。述职评价不仅仅是一个评价方式，还是一种训练方式，价值非常大。第三，借鉴事后评估的方式，奖励项目成果和贡献。OKR 其实也需要开发很多的奖励资源。当然，从研究角度，放弃绩效考核也是一种选择。其实这个声音并不是今天才有的，很多人从一开始就说绩效考核是最错误的一种管理思想。放弃绩效考核并不意味着放弃评价，而是将目标管理与评价分成两个系统。前瞻性的研究分析认为，业绩评级与奖励之间的单项匹配逐渐被淘汰，企业需要减少甚至割裂两者之间的高度关联性，而应该基于员工价值创造、客户影响力、性能、职位本身特性波等来调整员工激励制度。