如何认识使命愿景战略目标利益相关者竞争者以及企业创造价值等问题？.pdf

1、如何认识使命、愿景、战略目标、利益相关者、竞争者以及企业创造价值等问题？如何认识使命、愿景、战略目标、利益相关者、竞争者以及企业创造价值等问题？1.使命 企业使命是企业存在的原因或者理由，也就是企业生存的目的定位，制定企业使命陈述的一个重要目的在于吸引对企业至关重要的顾客。真正影响持续发展的重心不是公司得策略目标、技术和资金，也不是发展策略的流程，而是专注于为顾客创造价值。企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等内在的管理哲学。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指

2、导思想、原则、方向和经营哲学，它不是具体的战略目标，也不一定非要表述为文字，但却深刻地影响着经营者的决策和思维。企业使命是企业生产经营的形象定位，在明确的形象定位的指导下，在公众的注视与监督下，企业的经营活动才会始终如一地向这一方向迈进。企业使命也是企业存在的目的和理由，明确企业的使命就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任与义务。企业的使命有以下几个功能：一，企业使命可以指引一个共同的方向，以形成、引导与凝聚成员的努力。二，企业使命可以避免出现互相冲突的目标。三，企业使命可以提供资源分配的准则。四，企业使命提供工作上的广泛指导原则。五，企业使命可以作为发展企业后续目标的基础。六，使命可以建立

3、一种企业基调或组织氛围。2.愿景“企业愿景”是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。使命与愿景成为企业战略变革的导航图。愿景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。愿景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变。当企业进入新的发展阶段，则需要设定新的愿景，以新的目标来引领企业向新的成功迈进，一个好的愿景可以引人入胜，可以让人看到未来美好的景象。3.战略目标 战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标的确定

4、同时也是一个企业使命的展开和具体化，是企业使命中确认的经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所达到的水平的具体规定。战略目标主要具有以下功能：一，目标有助于界定企业在环境中的地位。二，目标有助于协调决策及人员间的冲突。三，目标可作为评估企业业绩的准绳。四。目标具有激励的作用。战略目标能否发挥效用，应视目标的质量而定。不是任一项目标都是良好的目标。良好的战略目标必须具有以下特征：一，特定性；二，挑战性；三，可衡量性；四，可达成性；五，一致性；六弹性。战略目标之所以重要，还有另外一个原因它往往会表明企业确立某个具 体的业务位置方面的战略意图。当一个企业坚

5、持不懈地追求一个雄心勃勃的战略目标，并集中所有的资源和竞争活动来实现那个目标时，该企业就表现出它的战略意图。4.利益相关者 企业作为社会的成员不是独立存在的。在社会中还有其他的成员，包括单一的个人和群体。企业和这些成员之间可能存在某种权利与义务关系，例如，企业必须对政府纳税和政府必须努力维持一个健全有利的经营环境。由于这些成员于企业存在着某种利害关系，或者说这些成员必须通过企业来实现某些目标。因此通常称这些群体与个人为利益相关者，即指“任何能够影响公司目标的实现，或者受公司目标实现影响的团体或个人”。利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者包括股东、员工、管理层、董事会成

6、员等，外部利益相关者涉及所有对公司拥有权益的其他个人和群体，包括顾客、供应商、政府、工会、社区以及各种利益团体等。这些个人或群体都影响企业的运营，并与企业存在着利害或依赖关系。因此，企业的成败会影响利益相关者的利害得失，同时利益相关者的行为也会影响企业的成败。所有利益相关者与企业的关系都存在一种交易关系，利益相关者为企业做出贡献，例如提供资源；而企业则回馈诱因，例如支付金钱。在考虑利益相关者需求之前，战略管理人员首先要学会判断利益相关者的重要性，因为并不是所有利益相关者都等同重要。在企业生命周期的不同阶段，有的利益相关者可能更重要，因为他们能够满足该阶段的企业需求。利益相关者的优先序，是指面对

7、相互竞争和冲突的权益主张时，企业给予关注或满足的优先顺序。确定利益相关者优先序的方法主要有:(1)权力/动力矩阵。利用这种方法可以很好地评估和分析战略管理过程中应该特别注意哪种力量的影响。根据该矩阵，公司如何处理与利益相关者的关系，取决于该类利益相关者对公司的权力或制约公司发展的能力，以及该类利益相关者对公司期望的可预测性。(2)权力/利益矩阵。它根据利益相关者的权力大小，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类。这个矩阵指明了组织与利益相关者之间关系的不同类型，以及企业应该与他们建立何种关系。内部利益相关者的权力可由很多方式产生，最常见的权力来源有:(1)等级制度;(2)影响力;(3

8、)对战略资源的控制;(4)拥有专业化知识或特殊技能。外部利益相关者的权力有以下几种来源:(1)资源占有或控制;(2)参加战略实施:(3)内、外部利益相关者之间的联系。5.竞争者 对竞争者进行分析是企业预测其与每一个竞争者的竞争性对抗的程度和实质的第一步。对竞争者的分析，首先要识别谁是竞争者。竞争者是指在同一市场中进行业务运作，并针对相似的顾客群体提供类似的产品。这里的竞争者通常意味着一个比现有直接竞争者更广泛的组织群体，不仅包括现有的直接竞争者，还包括未来可能会对企业的经营领域和发展产生阻碍和威胁的潜在竞争者。一般而言，在界定目前以及潜在的竞争者时，应考虑以下几个因素：1、市场的重叠性；2、利

9、益的相似性；3、承诺的高低。在很多情况下，由于企业未能正确识别将来可能出现的竞争者，导致了盲点的出现，被突如其来的竞争者打败。需要关注的竞争者主要有以下两类：1、现有的直接竞争者；2、新的和潜在的竞争者。通过分析竞争者的未来目标、先行战略、假设和能力，可以预测竞争者对现有的位置是否满意，下一步可能采取的行动以及行动的实力及严重性，从而确定 自己的市场定位和具体竞争战略。有效的竞争者分析有助于企业了解、解读和预测竞争者的行为和反应。理解竞争者的行为显然对企业在行业内实现成功的竞争有所帮助。研究表明，那些进行竞争者分析的企业比那些不做分析的企业更有可能获得竞争优势。有效的竞争者分析的关键信息是搜集

10、相关的数据和信息，使企业了解竞争者的意图以及其中的战略含义。有效的数据信息结合在一起就形成了竞争情报：这是企业搜集的一组数据和信息，借以更好地了解和预测竞争者的目标、战略、假设和能力。进行竞争者分析的时候企业不仅要搜集有关竞争者的情报，还要搜集世界其他国家县官的公共政策信息。这些情报有助于形成对国外竞争者战略态势的理解。通过有效的竞争情报和公共政策情报，企业能够获得创造出竞争优势所需的知识，提高战略决策的质量，并在竞争中战胜竞争者。6.企业创造价值 古典经济学认为企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争者创造的价值来决定。创造更多价值的企业能同时赚取更高的利润，并能比竞争者更多地将净收益转移给消费

11、者。它创造价值的数量依赖于其成本定位和它相对于竞争者的差异化定位。企业只有在它具备创造超过竞争者的总价值的能力时，才能获得竞争优势。不创造正的价值，企业就无法生存和发展。为了获得竞争优势，企业不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争者更多的价值。企业之间的竞争可视为企业以消费者剩余为基础向消费者“出价”。创造的价值高于竞争者的企业，就能在赶上竞争者对消费者“出价”的同时获得更多的利润。在所有企业达到消费者剩余平价的均衡市场时，创造更多价值的企业将比竞争者获得更多的利润。因此，为了获得和保持竞争优势，企业管理者应将关注的重点集中于发现当前行业的价值所在以及今后价值转移的方向。一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能同时赚取更高的利润，并能比竞争者更多地将净收益转移给消费者。企业只有在它具备允许它创造超过竞争者的总价值的能力时，才能获得竞争优势。企业创造的价值其实是由两部分组成的，即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大，可以通过三种途径实现:在消费者剩余不变的情况下，降低成本，即成本领先战略;在总成本不变的情况下，提高消费者剩余，即差异化战略;在提供消费者剩余的同时降低成本，即最优成本供应商战略。因此，从价值的创造来看，企业要想获得高的利润率，就必须有能创造出更大消费者剩余的能力，或是能将产品的成本减低的行业的平均成本之下的能力。