民办本科高校行政管理多维影响因素研究.pdf

1、民办本科高校行政管理多维影响因素研究陈武耕张多来崔敏摘 要：在“十四、五”即将拉开大幕之际，在高校从精英教育的“读大学难”到普及教育的“不读大学难”的形势下，办学历史不长的民办高校在强势与强大的两端中面临巨大的压力。作为支撑高校发展的行政系统应从体制机制、政策制度、资源配备、人才聚集等多方并举，形成多维影响力量，增强发展动力，推动学校可持续发展。关键词：民办本科高校;行政效能;多维影响在高校从精英教育的“读大学难”到普及教育的“不读大学难”的形势下，办学历史不长的民办高校在强势与强大的两端中面临巨大的压力。对于中国高等教育发展重要补充的民办本科学校，由于办学历史、师资队伍、品牌积累、特色凝炼等

2、原因，在全国生源总量下降的形势下，民办本科高校面临强大的生存压力，除了狠抓学科、专业建设，多维度采取有效手段，提高行政管理效能，尤其值得重视。一、当前民办本科高校学生的情况（数据源于本人所主持课题 2019 年的调查数据）男性：49.28%女性：50.72%;文科：51.88%，理工科：47.53%。1.成长学习地域差异：从生源构成分析，省城 14.89%，地市 22.69%，县城 15.65%，乡镇 46.76%。2.家庭文化影响差异：父母的文化程度多在本科以下，父亲学历：本科以下 83.36%，本科 14.89%，硕士 0.68%，博士 1.07%。母亲学历：本科以下 89.21%，本科

3、9.24%，硕士0.51%，博士 1.05%。3.就读大学的动机差异：从毕业后的计划分析，到企业就业：45.75%（理工科高出文科 12.75%）;考公务员：9.04%（文科高出理工科 0.67%）;创业：10.26%（理工科高出文科 3.69%）;教研深造：17.26%（文科高出理工科 10.16%）。4.自我心理评价差异：从对创业的态度分析，独自创业：16.84%（理工科高出文科2.26%）;与他人合作创业：56.54%（理工科高于文科 1.89%）;跟家人创业：4.35%;不考虑创业：22.27%。创业方向是否与所学专业结合：30.57%（理工科高出文科 3.82%）;有一定结合：51.

4、26%（文科高出理科：6.88%）;与专业无关：7.83%;无所谓：10.34%。创业信心来自：自我天才：20.60%（理工科高出文科 3.34%）;家庭基础：9.81%（文科高出理科 0.97%）;可靠伙伴：33.14%（理工科高出文科 4.44%）;学校培养：13.65%;不考虑创业：22.8%。二、行政绩效对学校发展贡献与存在的问题（一）对学校发展贡献行政绩效支撑起了学校教育教学的全领域全环节全过程，为学校的发展奠定了坚实的基础。1.从宏观而言：一是初步构建起“三全育人”工作格局。二是推进依法治校和现代大学治理。三是通过坚持以评促建，着力提升教学科研水平。四是加强政治引领，促进青年学生成

5、长成才。五是推进师资队伍引育，促进教师发展。2.从微观而言：（1）支撑起人才培养质量。强化专业和课程建设，推进质量工程建设，培育教学成果奖。实验设备管理水平不断提高，实践教学体系日渐完善。完善质量保障体系，有效开展教学质量评价。深化校企业合作产教融合，推进产业学院建设。（2）提供科研条件。开展产学研结合，突出应用研究和校本研究。推进重点学科建设并实现全覆盖，形成省、校、院三级学科建设体系。推动应用研究成果转化，扩大社会服务领域，专利数量逐年攀升。（3）突出办学“以生为本”。树立价值标杆，引领道德风尚，规范学生行为，引导学生积极参与学风建设、学科竞赛、校园文化、心理健康教育、校园安全、国防教育、

6、学生资助、宿舍管理等，促进学生成长成才。（4）实现教学“以师为本”。制订时间表、路线图，对标专业差距和紧缺专业教师需求，及时引进补充教师。激活青年骨干教师学习成长活力。推进职称评审改革工作，规范专业技术职务聘任制度。调动全校专业技术人员的积极性与创造性。（二）存在的问题1.从宏观而言：一是体制机制还有待完善，影响教育教学发展的校内壁垒和篱笆仍未全面拆除。二是“三全育人”的资源开发的程度还不多。三是现有专业对标国标在师资数量上还有距离，师资年龄和专业结构还不够合理。四是专业建设问题与社会对接还有距离，专业认证还未有实质性的进展。五是人事制度改革力度还有待加强。六是行政管理综合协调力量还不够强。2

7、.从微观而言：（1）推动质量立校特色发展还不够有力。离学校质量立校特色发展的目标还有距離，校风学风建设有待加强，课堂“革命”有待凝聚共识强力推进。（2）科研成果数量质量还有待加强。横向项目没有形成团队合力，工科类二级学院到校科研经费与学校已经投入设备总量不相符，差距较大;高水平的科研论文和专著数量偏少，支撑学校发展的科技成果不足。（3）行政管理“以生为本”还存在盲区。对于事务性工作抓得多，对于思想教育工作抓得还不够。学生工作信息化管理手段滞后，各职能部门之间，职能部门和二级学院之间，学生信息沟通共享还不及时、不到位。部分人员对校园政治安全缺乏红线底线意识，常态化工作机制不健全，缺乏处理应急事项

8、的能力。专门力量不足。（4）行政管理“以师为本”的力度还不够。青年教师培养和教师进修的政策实施落地还不够到位，师资队伍结构还需要进一步优化，总体数量不足，高级职称教师比例较低，博士学位教师较少，有海外留学工作经历的教师不多。（5）行政工作综合协调还缺乏强有力手段。职能部门与教学单位的工作协调渠道仍不通畅，一些合理诉求长时间无法解决。人员岗位职责定位粗放，行政人员流动性仍较大，新老人员的交接存在空白期。财务资金政策对释放办学活力的支持还不突出。教学行政管理手段还不够先进。三、行政效能现状的测量（一）测量方法的使用本项目组通过向全校学生开展的两次满意度调查，分类对比开展行政效能测量：调查范围包括对

9、教育教学的组织、人才培养、学生管理、支部建设等 41 项，从中提取能反映多维因素改革情形下，学生对学校行政效能的满意度进行分析。调查显示，14 项可以直接或间接测量行政管理绩效的指标，通过相隔半年时间的两次学生满意度调查，学生对学校行政管理的评价：学生对学校行政管理绩效的满意度全部都上升，上升最大的 15.65%，最低的 4.39%。“满意”总体的评价仍是在 42.63%至 56.26%之间。（二）不同维度对比分析1.内设机构优化的维度：从 15 个处室内设机构整合为 6 个工作部。淡化原职能边界，整合原有处室职能，打通各工作部工作流程。2.行政人员配备的维度：全校中层干部 62 人（含二级学

10、院、教辅单位），专业对口 54 人，占 87.09%，校龄满 5 年的 46 人，占 74.19%。中层干部队伍专业对口，人员稳定，成为学校的健康发展重要力量。行政人员数量从机构改革前 93 人，调整为 72 人。其中，从机关转入后勤集团 21人。增加了后勤集团的保障力量。3.网络信息化建设的维度现采用的信息系统包括：OA 協同办公系统、教务系统、科研系统、财务系统、人事系统、图书系统、档案系统、一卡通收费系统。4.规章制度建设的维度2018 年、2019 年两年间，以规章制度全面“留、改、立、废”为抓手，对各项规章制度进行认真梳理、修订、补充和完善，力求如实反映当前国家对高校工作的要求，体现

11、本校的办学特色，努力做到每一项制度既和国家及上级教育管理部门的法规、制度相一致，又能符合本校的工作特点和内在要求。至 2019 年 12 月 13 日共完善制度 221 个（新建 38 个、修订 92 个、保留 91 个、废止 69 个）。四、多维度提高我校行政管理的主要途径学校要实现可持续发展，必须面向国家和社会需求，与粤港澳大湾区发展战略相结合;必须走内涵式发展道路，强身健体聚内力;必须强力推进综合改革，突破发展桎梏和瓶颈，创新体制机制，增强发展动力;必须始终坚持以人为本，激发人才队伍活力，紧盯人才培养根本任务，关心、激励、团结和依靠广大教职员工推动学校发展上水平。必须从行政工作的视角出发

12、，要超前识变、主动求变，提前布局。（一）在卓越领导者维度发力主动应对新一轮科技革命和产业变革，深化发展战略，优化学科专业建设。设计好目标与路径，做好“十四五”规划工作。将规划分解到年工作计划，分期分步推进实施。明确办学指导思想和发展目标，科学定位，完善体制机制，科学谋划发展举措。重点在办学定位、特色发展、队伍建设、人才培养目标上下功夫;重点在以德智体美劳全面发展为引领、完善“三全育人”体系、推进“新工科”学科专业集群建设上下功夫;重点在构建与未来社会新产业、新业态、新技术相适应的学科专业体系，探索产教深度融合、校企协同育人的应用型人才培养道路上下功夫。通过 5 年的努力，“十四五”要实现四个转

13、变：从独立学院向独立设置的民办大学转变;从教学型大学向教学科研型大学转变;从单一校区向异地多校区转变;从传统大学向现代大学转变。从生存性发展、维持性发展、进取性发展、自主性发展、创新性发展、引领新发展。一校多区、校园环境美好的国内知名、广东一流民办本科高校。（二）从体制机制改革维度发力体制机制不完善，会直接产生无法估量的领导者成本、沟通成本、人才流动成本、信用成本。要从转设为非盈利性民办本科高校的实际出发，坚持董事会领导、校长负责、党委政治核心、教授治学、师生民主管理，实行党委书记和副书记兼任副校长。赋予学术委员会、教代会、学代会在办学治校中实质性地位和作用。瞄准规范达标和品牌提升，从体制机制

14、上发力，确保学校的一切发展改革措施，做到：面向国家和社会需求，与粤港澳大湾区发展战略相结合;走内涵式发展道路，强身健体聚内力;突破发展桎梏和瓶颈，增强发展动力;始终坚持以人为本，激发人才队伍活力，紧盯人才培养根本任务;凝聚干事创业共识，关心、激励、团结和依靠广大教职员工推动学校发展上水平。（三）在依法治校和规范管理维度发力巩固规章制度“废改立”成果，推进依法治校和规范管理。进一步完善大部制工作机制。提高预算管理和财务服务水平，释放二级学院办学积极性和活力，强化二级学院办学主体地位。学校骨架性系列制度已构建，下一阶段制度建设要围绕“扫除盲区、形成闭环”进行深化。按照大学发展规律，真正形成以教学科

15、研为中心、教辅单位保障有力、职能部处统筹协调、优质服务的机制与格局。优化职能部门功能，再造办事流程，强化岗位职责，取消不必要的前置性审批和否决性审批，提高办事效率，提升服务管理水平。（四）在改革资源配置维度发力改革资源配置方式，推进人才培养、学科建设、科研平台搭建、团队支持、青年教师发展的改革。完善以体制保障运行、制度管理过程、考核评价结果、个人和集体相结合分类考核评价体系和激励约束机制。组建教育集团，剥离保障性工作环节。围绕以工科为主的办学定位，集中资源，优化学科结构，强化“新工科”专业。强化实践应用型人才培养。探索民办高校内部治理新模式。加强党建，形成全员育人合力。分阶段的财务资金的支持。

16、按学校近期、中期、远期的收入经费支出测算：第一阶段解决短缺、填平补齐、以新换旧、新办专业急需等。第二阶段解决扩充、发展、提高、完善。第三阶段解决特色、创新、高质量、有竞争力。经费支出的权责对应。赋予项目总负责人、项目技术负责人、项目承担单位分管负责人、项目承担单位主要负责人审批权;赋予实验设备部门负责人、教学/科研部门負责人、采购部门负责人、资产部门负责人审批权。推进管理重心下移，对学院实行目标责任管理，允许二级学院对人、财、物进行统筹调配，构建二级单位自主管理、竞争发展的运行机制，自主改革、竞争激励、创新发展。（五）在办公区空间维度发力1.行政理念变革。在政策和校园文化上，要理念先行，学校章

17、程、学校管理体制与运行机制、人才培养、职称晋升、待遇薪酬、经费与投入等，都要围绕提高运作绩效的中心，支持行政管理变革。2.空间距离布局变革。按“开放、集约、简洁、舒适、高效”的理念进行办公空间布局。开放，敞开式大开间的办公环境;集约，各类的功能用房与设施的共享;简洁，精简不必要的设施用具用品，构建卫生、安全的环境;舒适，建茶水间、会客区、活动中心，有劳逸结合的设施和条件;高效，本部门人员合适的空间距离，创造便沟通协调的条件，提高工作效率。（六）从组织结构和人员保障维度发力深化大部制运行结构，按照德才兼备、人岗相符选任干部队伍，减少副职，强化岗位，人尽其才。建好行政人员队伍。做好定岗定编，制定岗

18、位职责体系，配齐行政力量。打通大部内部处室壁垒，明确岗位职责，配齐配强管理队伍。发挥二级学院在教学科研工作中的主体地位。优化业绩评价体系，加大中层干部培训、考核力度，完善职称评聘改革，提升履职能力。逐步提高教职工待遇。经过几年的薪酬改革，教职工薪酬与工作能力及业绩挂钩，保障骨干队伍待遇水平，教职工薪酬水平整体提升。较 2014 年，目前教职工的薪酬平均水平整体提高了 18.1%，2019 年比 2018 年提高了 9%。未来人事制度改革要向年薪制、项目制、合同制、岗位绩效制的聘任管理发展，完善校龄工资、免税津贴、补充性养老金等保障。完善教师工作量改革。实行有竞争力的教学工作量、科研工作量、社会

19、服务工作量结合体系。开展激励性奖励，允许用社会竞争性项目经费购买固定资产。共建团结和谐的人文环境。深化主题教育，巩固教育成果，凝聚教职工与学校共成长的力量，坚定对学校事业发展、共享发展成果的信心。（七）在信息化维度发力强化通过信息化建设提高学校发展的能力，突出教育信息技术服务教学和管理服务的功能和地位，建立“互联网+教学”“智能+教学”“智能+管理”的新形态，激活教与学的活力，突破管理服务中的僵局和死结。消除学校发展中的会议成本、流程成本、停滞资源成本、风险成本。优化校园网运营模式。提高网络带宽，及时做好教学设备、校园网升级改造，加强网络安全监护，保证防火墙、数据库审计设备能满足网络管理和安全

20、等级保护需要，实现数据库全业务运行可视化、日常操作可监控、危险行为可控制、所有行为可审计、安全事件可追溯。做好可靠的信息化技术支持，建设清朗的网络空间。挖掘用好各业务管理系统功能。用好当前的教务系统、科研系统、财务系统、人事系统、图书系统、档案系统、一卡通系统。补齐学生管理信息系统的短板，提高信息化管理能力，开发对接，打通孤岛，信息共享。完善办公信息化系统。发挥好当前 OA 系统功能，优化工作流程，推动无纸化办公。2019 年自主研发“收文机器人”，通过机器人取代人工操作，从根本上解决了收文的时效性问题。方便师生线上办事。启用师生服务中心，在当前网上办事大厅上线 20 个流程年工单11000 个的基础上，大幅度增加线上服务内容。（八）在后勤专业化维度发力理顺学校和后勤集团关系，明确双方权责，剥离校园基建和总务保障性工作环节，提升后勤保障专业化服务水平。学校集中精力开展教学科研中心工作。最大限度地解决采购成本、维修成本、加班成本在内的隐形成本。（作者单位：广东技术师范大学天河学院，广东广州510665）