缅怀杰克.pdf

1、缅怀杰克韦尔奇：“股东至上”的困局汪宗白美国总统特朗普对杰克韦尔奇的去世感慨道：“杰克韦尔奇是一个商业传奇，没有像中子弹杰克这样的企业领袖了。”不过，“中子弹杰克”对当年的韦尔奇来说，是个令他无比尴尬的绰号。中子弹是一种只杀伤生命，却对建筑物和设施破坏很小，也不会带来长期放射性污染的核武器。1982年，新闻周刊第一次公开使用“中子弹杰克”，不久“中子弹”这个称呼在媒体上就传开了。“暗讽我是个一边解雇员工，一边盖宾馆大楼的家伙，我讨厌这个称呼，它有点伤人”，韦尔奇回忆道。这与韦尔奇 2001 年刚从通用电气（GE）退休后的舆论形成对比。此前资本市场喜欢他，执掌 GE 20 年，公司市值从 130

2、 亿美元上升到了 5 000 亿美元。2001 年退休后，人们看到的更多是他的成就，韦尔奇成了职场偶像，仅在中国一地，杰克韦尔奇自传的销量就超过了 200 万册。韦尔奇成为焦点人物与通用电气举足轻重的地位不无关系，多年前，曾流传着这样的笑话：9？11 事件中，两架由 GE 租赁的飞机，装载着 GE 生产的发动机，撞向了 GE 投资建造的两栋标志性大楼，大楼和飞机均在 GE 保险部门投保，现场的一切被 GE 公司旗下的NBC 全国广播公司直播。作为爱迪生参与创办的企业，这家公司以电灯泡起家，其产品从医疗设备、军用和商用航空发动机、汽油、风力和蒸汽涡轮、核反应堆、太阳能以及发电机无所不有。通用电气

3、还生产过计算机、电视、冰箱、空调、冰柜、电灶、煤气灶、洗碗机、烤箱、烘干机、微波炉同时，它曾是美国核武器系统核心部件最大的制造商。大面积裁员由于通用电气巨大的影响力，其掌门人的更迭如同换总统一样备受关注，因此，韦尔奇 2001 年退休后，在著书和四处演讲方面受欢迎程度，也享受到了前总统的待遇。尽管身后受到特朗普盛赞，然而与特朗普的重振美国制造口号相反，韦尔奇引爆各种“中子弹”则是为了逐步剥离不那么赚钱的“低端制造”。从经济的角度看这也无可厚非。1982 年，通用电气关闭了位于加利福尼亚州安大略市的一家蒸汽熨斗生产厂，著名的迈克尔华莱士受60 分钟委派带着一个摄制组前来采访这一事件。华莱士显然不

4、能与他谈笑风生，华莱士报道说：“通用电气因为攫取的利润不够多，所以解雇了 825 人，并把这些工作转移到了美国以外的地方，如墨西哥、新加坡和巴西。”同时，华莱士也为通用电气说了几句好话，与其他公司一周前通知解聘员工相比，通用电气不但提前 6 个月通知，还资助了州政府运作的再就业中心。自 1981 年杰克韦尔奇开始执掌通用电气的 5 年内，“大约四分之一的员工离开了GE，总数达到了 11.8 万人，包括我们所出售企业的 3.7 万名员工，公司上下都感到紧张不安，不知道自己的明天会是什么”，韦尔奇说。在他看来，如果某个产品线不能在它涉足的行业中占据市场的前两位，结果就是主动“整顿、出售或者关闭”。

5、这是韦尔奇制定的“数一数二”战略的结果，在他看来，如果某个产品线不能在它涉足的行业中占据市场的前两位，结果就是主动“整顿、出售或者关闭”，“成为数一数二的企业绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求”。如一句歇后语，鸡蛋从外部打破是破碎，从内部打破是生命诞生。在韦尔奇看来，如果某项业务利润开始萎缩，早早卖掉它不但可以卖个好价钱，就算员工流入人才市场，也比较容易找到新工作，同时“把我们的弱势产业转给其他优势企业，两者合并在一起，这对任何人都是一个双赢的结局”。近二十年来，中国企业一再声势浩大地接盘美、日知名制造品牌基本上也是在按杰克韦尔奇的思路运行的。必须及时反馈回顾其职场生涯，韦尔奇在通用电气服务

6、了大约 40 年，后 20 年是这家公司的当家人。与热衷“踢人”相对，韦尔奇自己有两次也差一点主动离开 GE，一次发生在博士毕业刚入职一年后，另一次则发生在他即将“登顶”之时，离获悉他会接班差不多一年。前者用韦尔奇的话说：“那标准的 1 000 美元的加薪就像谚语中压倒骆驼的最后一根稻草”，普涨 1 000 美元伤害了韦尔奇的自尊。幸运的是，他上司的上司鲁本加托夫因为这个初级工程师居然知道主要竞争对手的产品和成本而对他印象深刻，在他竭力挽留和再涨 2 000 美元的条件下，韦尔奇留了下来。韦尔奇说：“你可以通过区别对待而建立一支强有力的团队。”这恐怕是他反对官僚主义的萌芽。他认为正如在同一支棒

7、球队，“每个人都一定认为自己对比赛有一份功劳，不过这不意味着队里的每一个人都应得到同等对待”。几十年后，韦尔奇获得了创纪录的 4.17 亿美元退休金，而且 GE 也没有停止继续为其买单，从高级公寓到公务飞机、乡村俱乐部会员，甚至一张报纸。韦尔奇直截了当地说：“我值这个价。”另一次想要离开 GE，则是因为韦尔奇在“直觉和心灵可以感受到来自雷吉琼斯的信任”，他仍怀疑“正大光明”木匾后面小纸条上的名字是不是他，他说：“这些不确定因素导致我开始考虑是否在比赛中途离开 GE 公司，同 GE 所有人一样，我一直被猎头公司追逐着，但以往我都拒绝了他们。可是这一次，由于深陷不自信的漩渦之中，我积极回应了猎头公

8、司海德思哲国际的加里罗奇的电话，想得到联合化学公司的 CEO。”这其中透露出一个信息，就是人、事和待遇如果不匹配，包括他自己也可以离开 GE，同时，他对投入与产出的判断来自当下，而非对未来的期待。“数一数二”战略也不是未来的目标，而是在评判某个产品线的现状是否符合。在职场生涯中，每次升职和受到奖励，韦尔奇都会认真庆祝，他自称因为人需要获得某种及时反馈。这种“直率”既造就了他在 GE 时的辉煌，也为 GE 后来的衰落埋下了伏笔。“在我得到中子弹杰克这个绰号之前好多年，我实际上的确炸掉过一座工厂。”那是在 1963 年，韦尔奇 28 岁，在 GE 刚干了 3 个年头，他说：“这是我一生中所经历的最

9、恐怖的事件之一。”他当时的主管查理里德所关注的却是韦尔奇从这次爆炸中学到了什么，以及是否应该继续改进这个项目，这立刻让失魂落魄的韦尔奇平静下来。里德说：“谢天谢地，没有人受重伤。”韦尔奇从中学到，当人们在犯错时，最不愿意看到的就是惩罚，这个时候最需要恢復自信心。一年后，韦尔奇通过反复劝说，从鲁本加托夫那里谋得一个计划中生产新型塑料工厂总经理的职务。当时工厂已经开建，却没有可供工厂生产的产品，“更为严重的是，发明这个产品的科学家不知道如何解决这个问题”，“我们疯狂地用 6 个月的时间才解决这个问题，在这一段时间里，我实际上是住在实验室的”。谈到这家工厂时，韦尔奇说：“我们认为自己是在一家小型的家

10、族式的企业里面工作，只不过我们背后有一家银行（GE）作为后盾。”此后十多年，韦尔奇在通用电气一路“打怪升级”，青云直上，44 岁被调往总部作为接班人之一接受考察。韦尔奇自我评价道：“我比较生硬、直率，在某些人眼里甚至还有些粗鲁。”当时的人力资源总裁也不看好他能够接班，对他的评价是：“尽管过去在经营上有所成就，但不应列入最佳候选人名单，他当前要务是获得无与伦比的业绩，与下级关系紧张”与官僚主义作斗争而让韦尔奇能够脱颖而出的正是他不愿意做老好人，在一个官僚主义弥漫的地方会显得他很特别，他喜欢“积极的冲突”，相信关于商业问题的公开、真诚的辩论能带来最好的决策。他一边剔除他认为能力不足的人，一边保荐他

11、欣赏的人才，上上下下得罪了不少人，不过，他获得了了鲁本加托夫和鲁本加托夫的老板赫姆韦斯的欣赏，后者作为通用电气副董事长之一，在患癌去世前将韦尔奇托付给了 GE 当时的 CEO 雷吉琼斯。韦尔奇父亲是火车查票员，父亲在家的时间很少，尽管父子感情很好，不过，韦尔奇并没有意识到他一直寻找另一种父爱，尤其在他父亲去世后。大学里的两位教授和赫姆韦斯都在韦尔奇心中扮演了父亲的角色，雷吉琼斯之于他也类似。这种下意识寻觅使他一路向上，如同宗教徒渴望“天父”庇佑。他说：“赫姆总是用他的羽翼保护我，看上去无论我走到哪里，都会有一位导师指引我，我并不是在寻找一个人来代替父亲的位置，但是好人总是会出现。”韦尔奇对及时

12、反馈的喜爱，使他成为一颗消灭官僚主义的“中子弹”，也为通用电气埋下了另一个定时炸弹。韦尔奇执掌通用电气，转换角色后，开始了大刀阔斧式的改革，精简组织层级，推行六西格玛，将质量管理手段推行到企业的各个环节，360 度评估员工，每年清理 10%的 C类员工和管理层，在克罗顿维尔建立管理开发中心，让来自公司各处的优秀员工在此交流知识，聘请教授对他们进行管理培训，灌输公司战略，韦尔奇自己也常常在这里给员工授课。这些后来都成为其他公司效仿的对象，甚至画虎类犬，成了韦尔奇深恶痛绝的官僚主义的一部分。美国很多大公司的新 CEO 走马上任后，常以改造流程为名进行裁员，股市也会配合上涨。“股东至上”毫无疑问，韦

13、尔奇是一个好领导，眼里容不得公司政治，他勇于任事也不甩锅，待人不留情面，能者上，庸者下，对事不对人，大大提高了公司的效率。他正是雷吉琼斯所需要的。不过，韦尔奇对及时反馈的喜爱，使他成为一颗消灭官僚主义的“中子弹”，也为通用电气埋下了另一个定时炸弹。数一数二战略与内生性增长是天然矛盾的，韦尔奇事业走上快车道也是来自他领导的一个塑料行业的内生性项目。当韦尔奇执掌 GE 之后，他将回报周期长的项目视为劣质项目。在韦尔奇的领导下，GE 不仅卖卖卖，还买买买，以及买了再卖，绝大多数是出于财务目的。在韦尔奇卸任时，GE 来自金融业务的利润已经占据总利润的 50%以上。GE 已经不再是一家科技制造公司，而是

14、一家金融公司。在韦尔奇上台之前，他就意识到金融业的“人效”更高，同时，他强调：“企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润，我们的规模决定了这是唯一一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益之间找到平衡。”然而天有不测风云，GE 在 2008 年金融危机中一蹶不振，甚至需要巴菲特拿出 30 亿美元帮它渡过难关，代价是 10%的优先股和 22.5 美元行权价。韦尔奇的“股东利益第一”和“食君之禄，死君之事”，在某种层面上并无本质区别，它只是一个相对正义，不过，刻意损害股东利益肯定是不正义。公司的存续不能仅仅为了财务绩效，也是为了实现社会和环境绩效，抛开

15、这个，股东的长期利益也无法保证。竞争是一种有限游戏韦尔奇对管理的看法是：“赛场上的一切运动员、国歌、激烈对抗、决胜局、整场比赛，都跟人有关。”韦尔奇对工作的比喻最常出现的就是比赛，这种思维方式需要立见胜负，既推动了 GE各种管理改革，也为 GE 后来的衰落埋下了伏笔。小时候，他父亲建议他去高尔夫球场做球童，在他看来，这是父亲影响他一生的正确建议。3G 资本的创始人豪尔赫保罗雷曼等人也有类似的看法。这位身家近 300 亿美元的巴西富豪曾是巴西网球国手，他在管理学家文森特法尔科尼的帮助下，摸索出一套人才培养和精益管理方法，并在以后的企业并购中进行了人才、制度的导入和复制。从收购布哈马这家巴西啤酒厂

16、开始，3G 资本进行了一系列令人眼花缭乱的并购和管理革新，今天百威、汉堡王、亨氏都在其囊中。雷曼等人也是以运动员和教练来比喻这种“精英体系”的。GE 的精英体系为美国企业界输送了超过 150 位 CEO。和韦尔奇不同，雷曼看到了“精英体系”的边界，就是必须在固定规则里游戏，做到更高、更快、更强，以效率和成本上的巨大优势压垮竞争对手，然后将其收购，再对其进行效率改造。所以，3G 资本选择的行业是不太可能产生重大技术革命的刚需行业，如啤酒和食品制造行业。同时，雷曼说：“我们不是单纯追逐收益率的资本秃鹫，我们是产业的主人。”这与韦尔奇也相反。哲学家詹姆斯卡斯向我们展示了世间的两种游戏：有限的游戏和无

17、限的游戏。有限游戏的目的在于赢，而无限游戏却想让游戏永远玩下去。有限的游戏有明确的开始和结束，而无限的游戏没有开始，没有结束，甚至没有赢家，它的目的在于将更多的人带入游戏中去，从而延续游戏。很难说雷曼是无限游戏者，但有任期限制、需要业绩的韦尔奇肯定是有限游戏者，他曾著有一本畅销书就叫作赢。韦尔奇的接任者伊梅尔特决心将公司的重心回归技术创新上，聚焦智能制造业。打开通用电气的中国官网，你会看到几个大字欢迎来到数字工业时代。GE 的数字化转型最大的困难不在技术，不在财力，而在于文化，经过六西格玛洗礼过的 GE 某种意义上是一个很严格的企业，每个人都得遵守流程，这无法和谷歌、苹果这类企业对标。回头来看，在 21 世纪初，韦尔奇也说过：“出于同样的文化差异的原因，我放弃了看上去不错的战略投资项目并购硅谷高科技公司的机会，我不想用 20 世纪 90 年代末期开始发展起来的文化污染 GE。公司和文化和价值观念的差别太大了。”